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P.M.視點(diǎn)

新餐飲的新零售時(shí)代已來臨商業(yè)轉(zhuǎn)型就要這樣干！

來源:互聯(lián)網(wǎng) 作者:互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)間:2017-02-24

　　核心提示：近幾年傳統(tǒng)商業(yè)一直掙扎在這樣的態(tài)勢(shì)中：轉(zhuǎn)型就像去送死，不轉(zhuǎn)型就是在等死。
　　這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。

　　有人悲觀，有人奮起。

　　悲觀的人認(rèn)為中國(guó)開始做什么都不賺錢，因?yàn)樗猩虡I(yè)邏輯都被推倒。

　　奮起的人看到了商業(yè)重組的希望，認(rèn)為中國(guó)所有的生意都值得從頭再做一遍！

　　2016年，傳統(tǒng)商業(yè)打了一場(chǎng)“升級(jí)戰(zhàn)”，掙扎未果。

　　2017年，這場(chǎng)戰(zhàn)役將成為“生存戰(zhàn)”，戰(zhàn)況會(huì)更加激烈！

　　事實(shí)上，近幾年傳統(tǒng)商業(yè)一直掙扎在這樣的態(tài)勢(shì)中：轉(zhuǎn)型就像去送死，不轉(zhuǎn)型就是在等死。

　　從020到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，人們?cè)噲D從創(chuàng)新概念，尋求未來商業(yè)通路。但是這些創(chuàng)新概念并沒有觸及問題本身。

　　傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里？看清了這個(gè)，其實(shí)就把握住了解決問題的方向，具體路徑也就漸漸清晰了。

　　中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場(chǎng)、餐飲、零售，作為傳統(tǒng)商業(yè)的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。

　　從麥當(dāng)勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，從太平洋百貨、王府井百貨到萬達(dá)百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達(dá)芙妮、到百麗，幾乎都遭遇了業(yè)績(jī)下滑和開始關(guān)店的悲慘命運(yùn)。

　　一、傳統(tǒng)商業(yè)鏈條上每一個(gè)環(huán)節(jié)都有難以承受之重

　　對(duì)于生產(chǎn)商來說，用工成本越來越高，稅率負(fù)擔(dān)越來越重，而且隨著出口形勢(shì)的下行，很多都從出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產(chǎn)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有附加值，利潤(rùn)越來越低，工廠倒閉的越來越多。

　　對(duì)于品牌商來說，上下游三角債纏身，而且?guī)齑婢痈卟幌隆㈦娚虥_擊嚴(yán)重；利潤(rùn)率也急劇下降，再加上屬于實(shí)體發(fā)展需要很大的資金投入，這讓資本市場(chǎng)望而生畏，于是越走路越窄。

　　對(duì)于百貨商城來說，他們對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)還只停留在擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積、內(nèi)部豪華裝修的層次上，然后經(jīng)營(yíng)成本大幅度上升，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益遞減。

　　對(duì)于代理商來說，他們只是商品流通的中間環(huán)節(jié)，受制于品牌商的各種政策，沒有發(fā)言權(quán)，他們手里大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術(shù)因無法與品牌商的整體戰(zhàn)略規(guī)劃同步也屢屢擱淺，可謂進(jìn)退兩難。

　　對(duì)于終端門店來說，房租和百貨商場(chǎng)的扣點(diǎn)居高不下，打折促銷已經(jīng)成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然后還得跟電商拼價(jià)格，在銷量和利潤(rùn)的夾縫中左右糾結(jié)。

　　總之，這就是傳統(tǒng)商業(yè)的現(xiàn)狀：每一個(gè)環(huán)節(jié)的老板都太累、利潤(rùn)都太低、人才都太缺、風(fēng)險(xiǎn)都太大。老板們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。

　　當(dāng)然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到互聯(lián)網(wǎng)+，再到互聯(lián)網(wǎng)思維，結(jié)果都是曇花一現(xiàn)，折騰了一番還是回到了原點(diǎn)。

　　其實(shí)，我們之前的創(chuàng)新都是概念上的創(chuàng)新，根本沒有觸及問題的本身。

　　二、解決問題的根本出發(fā)點(diǎn)在于：破除層層盤剝，消滅層層障礙

　　未來的商品應(yīng)該直接從品牌商手里賣給消費(fèi)者，然后從工廠到經(jīng)銷商等各個(gè)環(huán)節(jié)再來分配自己的利潤(rùn)，這里沒有供貨價(jià)，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據(jù)庫存的倉位，統(tǒng)一制定零售成交價(jià)。

　　這就要求品牌商對(duì)終端零售必須有定價(jià)權(quán)、管理權(quán)，而以前的連鎖經(jīng)營(yíng)模式諸如：直營(yíng)、加盟、托管、聯(lián)營(yíng)，或者在此基礎(chǔ)上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤(rùn)模式，都做不到這一步。

　　解決問題的核心在于：未來要實(shí)現(xiàn)同款同價(jià)，破除層層批發(fā)，就要做到直營(yíng)店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營(yíng)化？

　　加盟店直營(yíng)的核心在于，將實(shí)體店的資產(chǎn)和跟品價(jià)值聯(lián)動(dòng)起來。

　　其實(shí)在實(shí)體店經(jīng)營(yíng)過程中，大家往往忽略了一個(gè)很重要的問題，那就是零售流水的價(jià)值。

　　什么是資產(chǎn)？能“確權(quán)”的部份才能稱得上資產(chǎn)。

　　一個(gè)門店有什么東西可以“確權(quán)”呢？首先，門店的所有權(quán)是房東的；門店的經(jīng)營(yíng)權(quán)是承租人的。此外，門店還有一項(xiàng)資產(chǎn)，是收益權(quán)。收益權(quán)就是一個(gè)門店的營(yíng)業(yè)流水。

　　把門店的收益權(quán)變成資產(chǎn)的唯一路徑就是“資產(chǎn)證券化”。所謂門店收益權(quán)的資產(chǎn)證券化，就是把現(xiàn)有的門店收益權(quán)份額化以后，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權(quán)分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。

　　因此，這就發(fā)揮了金融的杠桿作用，將實(shí)體店的收益權(quán)盤活。

　　未來，每一個(gè)行業(yè)都必須發(fā)揮金融的作用。因?yàn)榻鹑诘谋举|(zhì)是信用，我們把信用價(jià)值利用出來之后，產(chǎn)品流通的速率就會(huì)大大提高。

　　這個(gè)邏輯同樣適用于加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔(dān)保，形成現(xiàn)金與債權(quán)的雙授信，實(shí)現(xiàn)加盟商第一家店投入后，就可以借助銀行的循環(huán)授權(quán)獲得后續(xù)門店的投入資金。

　　當(dāng)然，除此之外，我們還必須解決產(chǎn)品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產(chǎn)資金先回籠和用戶鎖定的問題。

　　這就是未來的商業(yè)通路，也可以成為零售業(yè)的四個(gè)現(xiàn)代化：

　　1、直營(yíng)店資產(chǎn)證券化：將所有門店零售額進(jìn)行資產(chǎn)打包后，通過各大交易平臺(tái)進(jìn)行發(fā)售，實(shí)現(xiàn)投資份額的流轉(zhuǎn)交易；

　　2、加盟店金融化：利用擔(dān)保資金和債券的雙授信不斷往前開店。

　　3、產(chǎn)品差異化：利用文化與跨界的軟資產(chǎn)元素，解決產(chǎn)品同質(zhì)化與文化附加值不足的問題，展開差異化競(jìng)爭(zhēng)；

　　4、電商眾籌化：以電商平臺(tái)為眾籌路徑，可以在平臺(tái)充值消費(fèi)，這就回籠了產(chǎn)品生產(chǎn)資金，并形成流量入口，還能在三至五年內(nèi)有效的鎖定電商平臺(tái)的消費(fèi)用戶。

　　三、如何布局一個(gè)品牌的“未來”呢？

　　首先，將所有門店銷售總額的50%進(jìn)行打包銷售，一次性拿回投資款。

　　其次，利用手中的投資款和加盟店的擔(dān)保資金，將加盟店收歸成直營(yíng)店，并反承包給加盟商，將所有門店直營(yíng)化，稱為合作直營(yíng)。

　　2017年將是整個(gè)實(shí)體店最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時(shí)機(jī)，我們可以在此時(shí)完成終端店的布局,同時(shí)為所有的單一門店配備網(wǎng)店、微店，進(jìn)行三店合一的配套。

　　緊接著，要打造爆款。借助于文化和影視IP的互聯(lián)網(wǎng)宣傳窗口，通過明星的粉絲效應(yīng)引導(dǎo)爆款的產(chǎn)生并增加產(chǎn)品的厚度。

　　這就使各終端門店和總公司形成了一個(gè)有機(jī)整體，成為了“總公司——分公司”的關(guān)系，每個(gè)門店按照分公司的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打造和財(cái)務(wù)處理，于是門店是大家一起合作的，管理機(jī)制完全按直營(yíng)體系進(jìn)行，品牌商統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)控貨品，然后與加盟商一同分享利潤(rùn)。