實(shí)體零售“爭上游”：它們?yōu)楹我D(zhuǎn)型成“供應(yīng)鏈公司”？

　　核心提示：2月22日，永輝集團(tuán)董事長張軒松和永輝超市董秘張經(jīng)儀接受零售業(yè)分析師劉章明團(tuán)隊(duì)調(diào)研時(shí)指出：永輝5年內(nèi)的目標(biāo)是要成為一家食品供應(yīng)鏈公司。

圖片來源互聯(lián)網(wǎng)

　　在當(dāng)前實(shí)體店轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，一個(gè)叫法被頻頻提及，那就是“供應(yīng)鏈公司”。最早提出這一概念零售企業(yè)是永輝超市。今年2月22日，永輝集團(tuán)董事長張軒松和永輝超市董秘張經(jīng)儀在接受零售業(yè)分析師劉章明團(tuán)隊(duì)調(diào)研時(shí)指出：永輝5年內(nèi)的目標(biāo)是要成為一家食品供應(yīng)鏈公司。

　　在不久前，《第三只眼看零售》走訪鮮豐水果時(shí)，它的創(chuàng)始人也表示，鮮豐水果其實(shí)一家水果供應(yīng)鏈公司。另外，一些諸如來伊份、良品鋪?zhàn)拥刃蓍e食品專賣店，其最初的身份本來就是一家供應(yīng)商或者說供應(yīng)鏈公司。

　　在中國的流通體系中，向來分工明確，處于流通終端的零售商要轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈公司，這一轉(zhuǎn)變背后有幾個(gè)趨勢值得關(guān)注：

　　傳統(tǒng)的流通和分銷體系被打破，商品流通進(jìn)一步扁平化，渠道價(jià)值在縮水（包擴(kuò)零售終端）；

　　高度發(fā)達(dá)的信息傳播和流通體系使得商品流通被加速，從而致使千店一面、千店同品，商品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重；

　　視覺升級(jí)和裝修改造只解決用戶體驗(yàn)問題，門店競爭力的核心還是商品；

　　沒有一條可控、優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，實(shí)體店如無根之木。實(shí)體店今后要靠供應(yīng)鏈賺錢。

　　零售商正在成為商品生產(chǎn)的組織者

　　3月31日，永輝發(fā)布公告稱，公司將參與星源農(nóng)牧公司2017年定向增發(fā)，作價(jià)人民幣5.6元/股價(jià)格現(xiàn)金認(rèn)購9,300,000股該公司股份（約占發(fā)行后總股本15%），同時(shí)將以同等價(jià)格現(xiàn)金受讓該公司控股股東潘禮明先生3,100,000股該公司股份（約占發(fā)行后總股本5%）。

　　資料顯示，星源農(nóng)牧公司是一家生豬養(yǎng)殖與銷售，有機(jī)肥的生產(chǎn)與銷售，綠色蔬菜、水果、食用菌的種植、栽培與銷售。定增完成后，永輝超市將持有20%該公司股份。伴隨著這一舉措的落地，永輝超市與其所說的“一家食品供應(yīng)鏈公司”又進(jìn)了一步。

　　近年來，永輝不斷向上游供應(yīng)鏈發(fā)力。先是與韓國食品行業(yè)巨頭CJ集團(tuán)合資成立公司，創(chuàng)建生鮮采購直供平臺(tái)；緊接著收購達(dá)曼國際40%的股份，擴(kuò)充海外供應(yīng)鏈；最后又發(fā)力服裝自有品牌，永輝服裝商行計(jì)劃推出4到5個(gè)自有品牌。

　　“我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應(yīng)鏈能夠垂直采購，我們強(qiáng)調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。”永輝集團(tuán)董事長張軒松表示。

　　不僅像永輝這樣的巨頭如此，一些中小型的零售商也不斷向上游延伸供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)定制化生產(chǎn)。“我們計(jì)劃承包一些水庫和魚塘來專門為生鮮傳奇提供水產(chǎn)”。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)表示。

　　作為華東最大的水果連鎖品牌，鮮豐水果也實(shí)現(xiàn)了商品的產(chǎn)地直采。鮮豐水果供應(yīng)鏈一直延伸到基地端，與農(nóng)業(yè)合作社直接展開合作，在全球擁有176個(gè)合作種植基地。鮮豐水果的自有品牌“千玉梨”在全國市場的占有率達(dá)到30%。

　　對(duì)于這一現(xiàn)象，好鄰居便利店總經(jīng)理陶冶表示，“零售商正在成為商品生產(chǎn)的組織者”。事實(shí)上，這一趨勢在便利店業(yè)態(tài)更為顯著。

　　競爭愈發(fā)激烈的現(xiàn)狀下，自主研發(fā)的鮮食產(chǎn)品成為各家便利店差異化的關(guān)鍵。羅森便利店在日本有“甜點(diǎn)之王”的名號(hào)，上海羅森從日本總公司引入甜點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，鞏固自己差異化形象。

　　上海羅森通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物，但并不認(rèn)為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點(diǎn)制作經(jīng)驗(yàn)，并大幅降低了奶昔的甜度，再次推出了“整根香蕉奶昔蛋糕”。結(jié)果，這種“不太甜的甜點(diǎn)”的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期，頂峰時(shí)期，它在上海一天的銷量高達(dá)1萬個(gè)。

　　從這個(gè)案例可以看出，零售商在商品制造過程中扮演越來越重要的角色。它對(duì)消費(fèi)者的了解和洞察可以影響到商品的生產(chǎn)，從而徹底顛覆掉從工廠到終端的傳統(tǒng)流通途徑。

　　兩重兩輕：未來實(shí)體店的變異

　　我們不妨假設(shè)一個(gè)極端的情況，當(dāng)一家零售商徹底蛻化為一家供應(yīng)鏈公司，那么它的經(jīng)營重心則會(huì)發(fā)生變化：由此前的以門店為中心轉(zhuǎn)移到以供應(yīng)鏈和品牌運(yùn)營為中心。

　　因此，《第三只眼看零售》認(rèn)為，當(dāng)一家零售商徹底蛻化為一家供應(yīng)鏈公司，它會(huì)出現(xiàn)“兩重兩輕”的狀態(tài)，即在供應(yīng)鏈和品牌運(yùn)營上深耕細(xì)作，重投入；而在門店擴(kuò)張上輕資產(chǎn)運(yùn)作（開放加盟）；在組織架構(gòu)上輕量化運(yùn)作（阿米巴模式）。

　　鮮豐水果就是一個(gè)比較有代表性的案例。鮮豐水果在門店數(shù)最多的時(shí)候擁有200家直營店，當(dāng)它意識(shí)到公司將要成為一家水果供應(yīng)鏈公司的時(shí)候，其經(jīng)營策略發(fā)生轉(zhuǎn)變，快速以“類直營”的模式將門店賣給加盟商，公司總部則專心做兩件事情：向上游拓展供應(yīng)鏈，向下游發(fā)展加盟網(wǎng)絡(luò)。

　　事實(shí)上，一些服裝品牌早就探索出了這條道路。以海瀾之家為例，海瀾之家在2016年瘋狂開店，前三季度新增門店972家，相當(dāng)于平均每月開店100家以上。一方面，海瀾之家掌控供應(yīng)鏈和品牌運(yùn)營，另一方面，它開放加盟，用龐大的社會(huì)資源和資金做大規(guī)模。

　　公開資料顯示，海瀾之家的加盟條件為加盟商繳納100萬元保證金，加盟店的經(jīng)營由海瀾之家總部統(tǒng)一直接管理。海瀾之家可向加盟商提供保底回報(bào)，確保加盟商5年累計(jì)稅前利潤不低于100萬元，加盟商須繳納加盟費(fèi)為6萬元/年，不需保底則無須繳納加盟費(fèi)。

　　或者可以這么說，當(dāng)一家零售企業(yè)蛻化為供應(yīng)鏈公司，開放加盟將成為必然的戰(zhàn)略選擇。對(duì)于眼下火熱的超級(jí)物種而言，目前超級(jí)物種雖然沒有開放加盟的消息傳來，但永輝集團(tuán)將來要作為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的戰(zhàn)略相當(dāng)清晰。

　　永輝正在構(gòu)筑一個(gè)從生產(chǎn)制造到零售終端，從民政保障到中產(chǎn)消費(fèi)，從商品零售到整合金融、物流、商貿(mào)服務(wù)多項(xiàng)周邊業(yè)務(wù)的生態(tài)圈。永輝內(nèi)部將其稱之為“大生鮮食品全產(chǎn)業(yè)鏈共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈”。

　　來自：第三只眼看零售：趙向陽（若牽涉版權(quán)問題請(qǐng)聯(lián)系管理員，謝謝！）