近期，一些優秀超市上市公司的財報陸續發布，很多企業高管的講話也頻現網絡，在報告或講話中，2019年的計劃是個熱點話題。
這些企業既包括高鑫零售、永輝超市、步步高、物美、華潤萬家等頭部企業，也涵蓋沃爾瑪、家樂福等外資巨頭，還有盒馬鮮生、京東7Fresh、蘇寧小店等新零售超市。它們的年度計劃會不會代表著行業2019年發展的重點方向？
筆者歸納分析，這些企業2019年計劃的“公約數”大致表現在以下幾方面。
一、開放合作，加快全渠道、智能化進程。
幾乎所有的超市都把雙線融合、數字化、智能化列為年度計劃重點。
高鑫零售2018年度業績報告顯示，淘鮮達項目已拓展至大潤發、歐尚全部門店，借此實現會員系統、支付、庫存、營銷、物流及供應鏈一體化，并從功能、品類、心智等緯度推進大賣場重構，實現大賣場、盒小馬、盒馬鮮生、家電、B2B多業態、全渠道發展。
此前，大潤發董事長黃明端表示，與阿里合作進行的新零售改造將于2019年至2020年內完成，并在2021年看到成果。3月初發布的業績報告還提出“本集團正竭力打造新零售及成為中國新零售領域數字化轉型的領導者。”
沃爾瑪方面公開的消息，沃爾瑪中國2019年將繼續加強電商業務，預計電商業務會保持3位數增長。另據其CEO陳文淵介紹，沃爾瑪微信小程序用戶已突破2000萬；山姆會員店也計劃加大與京東在會員、基礎設施、送貨到家等方面的合作，以提升復購率、續費率。為支撐電商業務高速發展，沃爾瑪中國還計劃改建、新建十幾個定制化物流配送中心。
沃爾瑪高管在分享其全渠道戰略時表示，“在沃爾瑪內部排第一位的KPI是能不能在線上和線下兩個平臺和渠道都吸引到消費者，主動、積極、頻繁地到沃爾瑪購物。”
家樂福“2022轉型計劃”顯示，該集團將在數字化改造上投入28億歐元，計劃到2022年食品電商營業額達到50億元。 家樂福京東商城旗艦店也已于去年底完成測試，今年預計將大舉發力。
永輝超市至少與騰訊實施了3個層面的合作：全面接入“七種武器”、組建到家服務團隊、打造永輝bravo、永輝生活衛星倉等智慧零售示范店，探索商品、場景、體驗升級。
今年1月，永輝新一代智能超市登陸重慶市場，這家智能體驗店圍繞“吃喝玩樂”需求，形成“生鮮超市+餐飲體驗+永輝生活APP”為核心的雙線融合的“體驗式新零售”應用超市。
步步高提出要經營有活躍度的數字化會員，系統化構建數字化會員、數字化門店、數字化商品和數字化運營體系，與騰訊、京東的深度合作也將進一步推進，在流量賦能、科技創新、供應鏈賦能等方面展開合作，通過智慧工具和技能提升，進一步提升效率、優化體驗。
華潤萬家重點探索“萬家MART店”，這一新店提供開放選購、自助點餐、刷臉支付，支持APP下單，1小時配送到家。
蘇寧小店建立線上線下拼團體系、建立線上線下互動機制，向蘇寧小店服務站轉型。
物美表示要深化與騰訊的合作，徹底變革創新，加快“多點+物美”模式迭代創新。
剛剛度過3歲生日的盒馬則強調通過大數據刻畫用戶畫像，有針對性地提供商品和服務，向消費者精準營銷，提升轉化率……
為什么全渠道、數字化、智能化成為眾多企業的發展重點？一是趨勢使然，雙線融合、智慧零售是行業進化的方向；二是不少企業此前的在線化、數字化收到了良好效果，嘗到甜頭，示范效應強烈。
如沃爾瑪中國一半以上的門店支持到家服務，掃碼購覆蓋90%以上門店，電商業務增長強勁，拉動了整體業務持續增長。
家樂福“站隊”騰訊后，數字化實力、場景化消費實現重大突破，全國所有門店均已接通“掃碼購”，家樂福小程序用戶突破1400萬，網上商城覆蓋50多個城市，與京東到家、美團外賣、餓了么合作常態化。受此帶動，家樂福中國區業務增長強勁，帶動大中華區利潤大幅提升。
商務部公開的數據，2018年我國網上零售額突破9萬億，實物商品網上零售額超過7萬億，分別增長23.9%和25.4%，網上零售占社消品零售總額的18.4%，電商滲透率世界第一。
來自國家統計局的數字，2017年、2018年，我國超市企業銷售增速分別為3.8%和6.8%。顯然，超市增速遠遠落后于電商增速，而2018年增速提升，雙線融合、到家服務等新零售轉型創新功不可沒。
國美CEO王俊洲認為“電商增速放緩，絕不意味著傳統零售的機會，而是新的零售模型——線上線下融合的機會。”統計顯示，在同一家零售企業，對比只在線下消費的顧客，數字化消費者花費的時間多出一倍以上，因為后者的觸達、互動更簡單，而且不受時間限制。
顯見，不開展線上業務，實體店很難實現業績增長；沒有數字化，就不知道顧客是誰，更遑論提供精準服務；而不開放合作，不接入小程序等各種武器，不入駐各類到家平臺，數據沉淀就難以實現，即使實現成本也會更高。
二、加快開店，新業態門店“唱主角”。
沒有規模的提升，質量的提升也必然受限。
2019年，加快開店、開新型店、新業態門店成為很多超市企業的共同選擇。
家樂福計劃未來5年開設2000家便利店，目標是成為食品電商領域的領導者。顯然，家樂福所稱的便利店不會是傳統便利店。家樂福還與戴森、樂語Brookstone等知名品牌合作開拓“店中店”模式，加強對現有門店改造升級，以打通消費場景、實現品牌共贏。
高鑫零售最新業績報告顯示，通過租賃、收購等方式取得55個大賣場項目儲備，其中37家在建。高鑫零售表示將于較低層級城市開設更多新店，因此集團提升選址標準，以確保門店質量。去年底，大潤發正式接管歐尚在華全部門店，高鑫零售在華大賣場數量已達484家。
永輝創始人張軒松表示，2019年永輝超市將新開150家大賣場，同時探索小型店和mini店，找一些戰略協同的業務。
蘇寧方面宣布，2019年上海蘇寧小店將進入全面爆發階段，將在已有600店基礎上新開900店左右，沖刺1500店目標。蘇寧小店將建立線上線下拼團體系、互動機制，進行流量導入分配，整合上游供應商，建立蘇寧小店服務站。
經過一年的打磨，2019年初，京東7fresh迎來了春節前的“開店潮”。看起來，王笑松的“要多開店，要開好店”“未來3至5年要在全國開店1000家”不像是只說不練。
步步高集團董事長王填明確表示，從2019年開始，步步高每年的開店數量都會達到100家。不久前，步步高集團整體收購22家家潤多超市門店，將全部更名“步步高超市”。
物美集團COO許少川透露，今年物美計劃新開門店260家，其中160家都是小業態店。不久前，北京物美已正式接管華潤萬家在京的5家大賣場，這是繼去年“吃掉”21家樂天瑪特門店之后，物美的又一次“并購亮劍”。有媒體報道，物美確認接盤70多家鄰家便利店，并籌劃收購海航旗下的西安民生家樂和寶雞家美佳超市。
看來，靈魂人物張文中的回歸，重啟“并購”的物美已滿血復活。可以斷定，不管是自己新開還是收購而來的門店，都會以“物美+多點”的模式呈現。
盒馬去年“一路狂奔”，今年據說“不瘋狂開店”，但也表示會保持同比增速和開店數量，計劃2021年進入國內所有一二線城市及發達地級市，服務3億消費者。
胖東來董事長于東來在3月1日的《東來隨筆》中宣布，胖東來計劃今年新開3-4家時尚超市，包括2000平、10000平兩種規模的店。
紅旗連鎖已開店2800家，計劃陸續增加集商品、生鮮、服務于一體的新興門店；羅森也計劃繼續擴大加盟及區域授權等合作，以穩扎穩打的節奏擴張，計劃在2020年前將在華店鋪增加至3000店。近期，羅森接手了全時華東、重慶94家門店。
當前，對一些企業而言是收縮、關店的“蟄伏期”，而對另一些企業來說卻是加快拓展、加速成長的“爬坡期”，“春秋混戰”的結果必然是“戰國爭雄”，“拓荒”與“招降納叛”并舉將成為優秀企業進一步做大做強的“兩條腿”。
三、重構供應鏈，發力自有品牌。
這是超市零售一直努力的方向，但近年呈現出很多新的發展勢頭。
如家樂福聚焦食品品質提升，更加注重生鮮和有機食品，計劃到2022年憑借生鮮食品拉動100萬人的新增客流，有機食品銷售達50億歐元，集團1/3營業額由自有品牌貢獻。
目前，家樂福中國自有品牌商品已近500個，家樂福計劃通過區塊鏈技術、新建冷鏈中心和生鮮倉等供應鏈優化布局，為消費者提供高質量、高安全性的自有品牌健康產品。
家樂福還在上海門店試點了近200米長的空中傳送帶，以提升分揀、配送效率、保證生鮮、食品鮮度。據悉利用此懸掛鏈系統，家樂福單店每日運能可達3000單，今年或將大面積推廣。
盒馬致力于完善新零售渠道體系，建立原產地和食品安全追溯體系；取消中間環節，提高供應鏈效率，保證商品的新鮮度；大力發展自有品牌，推行買手制；通過去渠道費、買斷經營、定牌定制等方法，將商品成本降到最低。
高鑫零售與阿里、盒馬實現了資源共享、供應鏈互補，天貓超市、天貓美妝、天貓國際產品以及盒馬自營品牌紛紛落地大潤發實體店。京東7fresh致力于讓消費者通過獨立的7freshAPP足不出戶就能采購到來自全球直采的生鮮商品。
步步高把生鮮核心能力建設放到第一位，將重構供應鏈列為集團戰略……
供應鏈能力是零售企業的核心能力，表面上，商業競爭表現為商品、服務、環境、體驗之爭，實質上都是背后供應鏈的比拼，掌握了供應鏈，可以更好地控制價格和庫存，也能對產品進行更好的改良和設計，實現整個鏈條效率的提升。也只有在強大供應鏈的支撐下，超市企業才能行穩致遠，“任他風浪起，穩坐釣魚臺”。
四、突出重點，做強生鮮、食品。
上述企業幾乎無一例外地將生鮮、食品列為優先發展的計劃。
如家樂福從去年開始嘗試“廚房進賣場”模式，在武漢、徐州、沈陽、天津、北京、深圳等地門店創設“極鮮工坊”，通過提供個性化服務滿足多元化需求。
高鑫零售業績報告明確提出，會花更多時間在生鮮及快消品領域，并希望能成為食品零售專家。拉動高鑫零售門店數字化轉型的淘鮮達項目，其產品也主要涵蓋生鮮食品及快消品。
京東7Fresh也以生鮮為主打，與京東線上生鮮共同構建全渠道、多業態、多觸點的“大生鮮”，致力于實現全渠道消費場景覆蓋。
為什么超市企業紛紛重新對焦、“圍攻”生鮮、食品？據說這是一個6萬億規模的超級大市場，也是高頻剛需、黏性最強、吸客引流的不二利器。不管零售如何變化、消費怎樣變革，“吃”都是一個永恒的優先課題。
包括生鮮在內的食品重要性在便利店領域得到了淋漓盡致的體現，便利店的食品結構甚至與營收業績緊密相關，日本3大便利店中，食品占比最高的羅森達到90%，7-11食品占比70%，最低的全家也近60%，A股上市便利店公司紅旗連鎖食品占比也超過50%。據了解，食品的毛利率普遍高于非食，日本3大便利店毛利率都在30%以上。
但同時，生鮮、食品也是各路資本、各種零售形態進入最踴躍、爭奪最激烈的領域之一，生鮮電商、社區團購、各種O2O店不斷蠶食份額，搶奪客流。近日有消息稱，亞馬遜準備在美國各地開設新型生鮮連鎖超市，首期目標就有數十店之多。美團買菜APP也已上線，主打高頻次、低客單生鮮消費場景。叮咚買菜在上海設置了200多個前置倉，每日線上流量突破15萬，日流量、客單價逼近盒馬，日前又“入侵”杭州。
可以說，生鮮、食品是超市的生命線、護城河，是不容丟失的主陣地。零售專家顧國建認為，生鮮是一個很難形成一家獨大的市場，存量超市還大有可為，關鍵是要不斷導入、增強互聯網思維，不斷創新變革，以新思維、新零售激活存量資產的價值。
五、回歸主航道，落實精細化運營。
家樂福的轉型計劃就包括了未來5年集團裁員2400人、節省成本20億歐元等內容。永輝超市去年底宣布將云超一、二集群合并，對永輝云創股權進行調整，并重組公司董事會，一系列組織架構、股權結構調整，就是要為公司轉型創新、加快發展提供保障。
盒馬鮮生明確將精細化運營置于“瘋狂開店”之上。盒馬CEO侯毅認為，新零售更提倡健康消費、提供最好的商品和服務。盒馬精細化運營的主要手段包括，以大數據精準畫像，基于不同的話題和偏好，定制引導消費的產品，提供有針對性的商品和服務、精準營銷，通過強化供應鏈建設、食安追溯體系保障品質、降低成本，讓消費者獲得更多選擇、更便宜、更便捷的產品和服務。此外，盒馬還考慮推進本地化、以更接地氣的模式服務消費者。
跟供應鏈建設一樣，精細化運營、管理也是商超企業必備的基本功，尤其在當前的轉型變革期，隨著大量新模式、新技術、新業態的涌現，企業急需調整組織架構、規范業務流程、優化激勵體系，激發轉型調整紅利的持續釋放，同時也需要開源節流、節支降耗、科學控制成本，增加企業盈利能力——這才是高質量發展的真正內涵。
