新晉商業(yè)地產(chǎn)的6種死法

本文，飆馬商業(yè)地產(chǎn)總結(jié)了6種商業(yè)地產(chǎn)的死法，80%的新晉商業(yè)地產(chǎn)可能都會(huì)敗在這6種死法里。

 

一、急功近利型：抱著出售目的做商業(yè)地產(chǎn)

 

養(yǎng)老地產(chǎn)、文旅小鎮(zhèn)、特色小鎮(zhèn)….近幾年轉(zhuǎn)型是房企的關(guān)鍵詞，很多房企雖然在名字里去掉了地產(chǎn)二字，但骨子里地產(chǎn)思維卻根深蒂固。轉(zhuǎn)型的新業(yè)態(tài)在去年經(jīng)歷了不少風(fēng)波，比如長租公寓爆倉，特色小鎮(zhèn)經(jīng)營慘淡，筆者認(rèn)為，歸根究底的一個(gè)原因是房企依舊在抱著住宅開發(fā)的思路做項(xiàng)目，仍以“賣賣賣”為主線。

 

商業(yè)地產(chǎn)投入周期長，回報(bào)周期也長，不少房企在做商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，選擇的是在商場(chǎng)等建好后，劃分商鋪出售，及時(shí)“回血”，收回資金。

 

短期看這是回正現(xiàn)金流的最佳方法，但長期看，這么做商業(yè)地產(chǎn)的必定會(huì)失敗。萬達(dá)王健林曾把商業(yè)地產(chǎn)分為了三個(gè)階段，第一階段是開發(fā)公司階段，房企將商鋪分割銷售，第二階段是投資公司階段，改為只租不售，統(tǒng)一招租，第三也就是最高階段是金融公司階段，進(jìn)行資產(chǎn)證券化。

 

開發(fā)公司階段是最初級(jí)也是失敗率最高的階段，商鋪分割出售失敗率高達(dá)99%。這里面有兩個(gè)問題：一是分割出售擾亂了經(jīng)營整體性，房企無法掌控商鋪招商情況，無法形成自身商業(yè)品牌；二是多方主體混亂帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，房企是開發(fā)商，買家買下商鋪，出租給商戶，當(dāng)經(jīng)營不善出現(xiàn)問題，商戶往往向開發(fā)商維權(quán)。萬達(dá)的購物中心以前出售過商鋪，短期收回幾十億現(xiàn)金，但后續(xù)出現(xiàn)很多問題，由于經(jīng)營問題，四五個(gè)業(yè)主將萬達(dá)告上法庭，萬達(dá)之后選擇將售出的商鋪拿回，統(tǒng)一管理。

 

抱著出售為目的做商業(yè)地產(chǎn)的房企必定失敗，筆者認(rèn)為這是一種短視行為，只看到眼前的利益，賣了就走，無法形成商業(yè)品牌，往往會(huì)導(dǎo)致越賣越便宜。比如某城的一個(gè)初期比較高端的商場(chǎng)，開售時(shí)火熱，然而后期商戶層次不一，商場(chǎng)不到半年就變得冷清，開發(fā)商不得已進(jìn)行第二次出售，之后又進(jìn)行了第三次出售，最后同一條街隔壁的商場(chǎng)人流如織，這間商場(chǎng)卻淪為了大賣場(chǎng)，數(shù)百戶買家又集體把開發(fā)商告上了法庭，一地雞毛。

 

二、好高騖遠(yuǎn)型：商業(yè)地產(chǎn)定位重概念不重落地

 

消費(fèi)升級(jí)的大背景下，崛起的90后、00后新一代喜歡個(gè)性化、定制化的體驗(yàn)，近幾年很多購物中心、商場(chǎng)開業(yè)時(shí)，會(huì)用“填補(bǔ)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的空白“等噱頭進(jìn)行宣傳，然而實(shí)際上，多是概念定位，落地很難。

 

定位是商業(yè)地產(chǎn)能夠成功的最關(guān)鍵因素。通過市場(chǎng)調(diào)查，首先必須保證大方向是正確的，通過人口規(guī)模、收入、消費(fèi)習(xí)慣、商圈成熟度、地段位置等因素，判斷商業(yè)地產(chǎn)是高端、中端、還是低端物業(yè)，是市級(jí)、區(qū)級(jí)、還是社區(qū)級(jí)物業(yè)，大方向正確，才能針對(duì)具體情況才能有下一步的精準(zhǔn)定位。然而筆者了解到，不少商業(yè)地產(chǎn)的定位更喜歡虛無縹緲的概念式定位，比如要主打高端奢華，比肩巴黎老佛爺、春天百貨等，費(fèi)時(shí)費(fèi)力進(jìn)行策劃方案，實(shí)行時(shí)發(fā)現(xiàn)根本不具備實(shí)操性。

 

比如上海繁華商圈的一處購物中心，項(xiàng)目定位是要做亞洲最大的高端奢侈商場(chǎng)，然而定位過于高端，忽視了市場(chǎng)需求，導(dǎo)致招商慘敗，前期的商戶紛紛撤離。后經(jīng)再次改造，開發(fā)商重新做市場(chǎng)調(diào)查，將定位修改為年輕人潮流商場(chǎng)，擴(kuò)大消費(fèi)者群，招商引進(jìn)年輕潮牌等商戶，挽救了敗局。

 

某城的一處商場(chǎng)，位于城市副中心，開發(fā)商將原本是區(qū)級(jí)商業(yè)定位為市級(jí)商業(yè)，導(dǎo)致招商不足，開業(yè)時(shí)近半空置，后期緊急調(diào)整，定位調(diào)整為區(qū)級(jí)休閑購物中心，增添餐飲、休閑娛樂等業(yè)態(tài)比例，最終實(shí)現(xiàn)了盈利。

 

由此可見，即使地段優(yōu)越，做不好定位的商業(yè)地產(chǎn)依然會(huì)失敗。不少房企想用虛無縹緲、看似高大上的的項(xiàng)目定位去忽悠商戶、客戶，實(shí)際上被忽悠的往往是自己。

 

三、本末倒置型：先開工后招商，被動(dòng)的房企被商戶拋棄

 

國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)處于飽和，同質(zhì)化競(jìng)爭壓力極大，且在開發(fā)模式上，國內(nèi)開發(fā)商的開發(fā)邏輯存在很大問題。

 

從國外成熟商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)流程來看，招商一般在項(xiàng)目施工前，而國內(nèi)通行的做法是，項(xiàng)目施工，再進(jìn)行項(xiàng)目招商，首尾倒置，導(dǎo)致諸多問題。

 

一是招商后置，房企在招商時(shí)處于弱勢(shì)地位。項(xiàng)目已經(jīng)開工，開業(yè)時(shí)間倒逼，招商流程必須縮短再縮短，開發(fā)商急切需要確定商戶意愿，談判時(shí)必須滿足商戶的大多數(shù)要求，還未開業(yè)就先“割肉”。

 

二是招商后置會(huì)導(dǎo)致建安成本大大提高。筆者曾看過一個(gè)數(shù)據(jù)，國內(nèi)房企開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的建安成本比國外品牌的建安成本高出兩倍以上，很多人不明白這個(gè)道理，國內(nèi)房企以住宅起家，理應(yīng)對(duì)建安成本更加敏感，為什么反而會(huì)比外來的品牌高？這里其實(shí)就是招商后置帶來的問題，招商后置意味著商業(yè)地產(chǎn)施工時(shí)，方案是按照房企起初預(yù)設(shè)的效果來，但是不同類型的商戶對(duì)層高、進(jìn)深等要求不一，招商后置時(shí)，房企要為商戶進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整和變更，無效成本大大增加，建安成本也必定上漲。

 

筆者認(rèn)為，新晉的商業(yè)地產(chǎn)若依舊采用招商后置做法必定會(huì)失敗。隨著商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)的成熟，各品牌商戶對(duì)商鋪的要求越來越仔細(xì)，后期更改費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在商業(yè)地產(chǎn)選擇多的情況下，品牌商戶更愿意選擇運(yùn)營流程順利的房企，而拋棄那些招商后置的房企，避免麻煩。

 

四、不知變通型：設(shè)計(jì)、運(yùn)營能力弱，后期無法適應(yīng)市場(chǎng)調(diào)整

 

商業(yè)地產(chǎn)有這樣一句話，建筑百年不變，商業(yè)年年在變。一個(gè)商業(yè)體的建成，需要能應(yīng)對(duì)多個(gè)業(yè)態(tài)的組合，并能適應(yīng)市場(chǎng)需求進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整。如果一個(gè)房企缺乏設(shè)計(jì)、運(yùn)營能力，面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，必然會(huì)失敗。

 

靈活的設(shè)計(jì)能保證商業(yè)體的變通度，但是好的設(shè)計(jì)并不一定要是請(qǐng)國外大牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)等。筆者看過不少絕佳地段的商業(yè)中心失敗的案例，其中幾個(gè)是開發(fā)商請(qǐng)了國外著名的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，將巨大綜合體設(shè)計(jì)成“龜”字型，極不合理，后期改建的成本之高不如把項(xiàng)目推倒重來。

 

商業(yè)體做好的設(shè)計(jì)，必須要弄懂消費(fèi)者的心理，所謂零售即細(xì)節(jié)，便是這個(gè)道理。萬達(dá)總結(jié)成功的商業(yè)體設(shè)計(jì)要關(guān)注：動(dòng)線、視覺通透、交通體系等方面，尤其是動(dòng)線，非常影響消費(fèi)者的逛街體驗(yàn)。

 

比如上海某項(xiàng)目，最初的設(shè)計(jì)是把中庭切割成多個(gè)商鋪，消費(fèi)者逛街可謂是七扭八拐，不流暢，而且店鋪密集切割，遮擋視線，消費(fèi)者無法在中庭看清其他商鋪位置，視覺不夠通透。項(xiàng)目開業(yè)后人流稀少，后來開發(fā)商邀請(qǐng)了專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改造，把原本的中庭改為三個(gè)中庭，并且引入主力店鋪，既讓動(dòng)線流暢，也讓視覺更為通透。

 

設(shè)計(jì)之初房企就要有應(yīng)對(duì)未來改變的準(zhǔn)備，房企如果沒有這個(gè)提前思考，后期陷入被動(dòng)，商業(yè)地產(chǎn)很可能會(huì)被拖死。這里介紹一個(gè)設(shè)計(jì)靈活更改的例子，筆者認(rèn)為很有借鑒性，華潤大廈采用無柱化商務(wù)空間，空間環(huán)形分布在電梯間和設(shè)備用房四周,不受多余結(jié)構(gòu)所掣肘，應(yīng)對(duì)不同業(yè)態(tài)都可適應(yīng)。

 

五、盲目自信型：急于低價(jià)抄底存量物業(yè)，不衡量改造成本和難度

 

一線城市商業(yè)地產(chǎn)步入存量時(shí)代，在商業(yè)地產(chǎn)新周期內(nèi)，一線城市的存量改造成為主流。很多新入局的房企想要擠進(jìn)一線城市，愿意采取收并購的方法，買下老舊的商業(yè)體，希望用存量改造重生的方式，把項(xiàng)目重新推入市場(chǎng)。

 

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營難，存量改造更難。老舊的購物中心相較來說價(jià)格低，但硬傷太多的項(xiàng)目改造難度太大，盲目為了低價(jià)抄底入手，反而會(huì)被套牢，得不償失。

 

比如一線城市位于偏遠(yuǎn)、冷門位置的項(xiàng)目沒有商圈、交通基礎(chǔ)條件，改建很難做起來；二是存在嚴(yán)重質(zhì)量和設(shè)計(jì)問題的存量物業(yè)，先天存在設(shè)計(jì)硬傷，內(nèi)部空間布局不合理，或是年頭太久，品質(zhì)太差，都難以改造。

 

筆者認(rèn)為，改造更新存量物業(yè)比規(guī)劃設(shè)計(jì)新的商業(yè)體難度大得多，新入局的房企沒有強(qiáng)勁的產(chǎn)品力、運(yùn)營力，建議輕易不要涉及存量改造。

 

六、身心脆弱型：現(xiàn)金流不穩(wěn)定，資金鏈易斷裂

 

短線長投是地產(chǎn)行業(yè)常見的錯(cuò)誤，在商業(yè)地產(chǎn)投資上，現(xiàn)金流是首要保障因素。2018年是地產(chǎn)艱難一年，2019年可能依舊如此。房企紛紛降負(fù)債、降桿杠，確保現(xiàn)金流。如果房企面臨現(xiàn)金流或負(fù)債壓力，此時(shí)選擇入局商業(yè)地產(chǎn)，必然會(huì)失敗。

 

商業(yè)地產(chǎn)培育周期長，前期投入多，普遍來說3-5年是一個(gè)周期，這中間需要投入大量的人力、物力，資金鏈脆弱的房企，很可能前期便無法支撐，前面投入的精力也前功盡棄。

 

目前融資環(huán)境收緊，房企融資受限，外部輸血通道收縮，內(nèi)部無法平衡現(xiàn)金流的房企做商業(yè)地產(chǎn)極大概率會(huì)失敗。

 

2、20%新晉商業(yè)地產(chǎn)要成功，必須認(rèn)清這兩個(gè)趨勢(shì)，找準(zhǔn)平穩(wěn)現(xiàn)金流方法

 

商業(yè)地產(chǎn)是被資本看好的萬億級(jí)市場(chǎng)，標(biāo)桿房企在上一輪周期中獲得了實(shí)踐積淀，新晉商業(yè)地產(chǎn)失敗概率大，但如果把握好大的趨勢(shì)，平衡好現(xiàn)金流，也有逆襲機(jī)會(huì)。

 

首先必須認(rèn)清各級(jí)城市的投資趨勢(shì)。一二線城市的商業(yè)地產(chǎn)已是存量為主，步入存量改造時(shí)期；三四線城市是未來商業(yè)地產(chǎn)布局的重點(diǎn)。

 

一二線城市的商業(yè)地產(chǎn)幾近飽和，目前已經(jīng)進(jìn)入舊存量物業(yè)的改造時(shí)期，根據(jù)億翰智庫數(shù)據(jù)顯示，2018年的上海新開商業(yè)項(xiàng)目中，調(diào)整升級(jí)、改造的商業(yè)項(xiàng)目共有9個(gè)，近40萬平方米物業(yè)完成改造并開業(yè)，占總開業(yè)量的1/3。

 

一線城市競(jìng)爭激烈，且存量改造難度大，筆者認(rèn)為此時(shí)進(jìn)入一線城市與標(biāo)桿房企競(jìng)爭不是理智之舉，從數(shù)據(jù)上看，爭奪存量的也多是頭部房企，從實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)上都碾壓新入局房企。

 

三四線城市是新晉商業(yè)地產(chǎn)可以選擇的區(qū)域，一是因?yàn)楦?jìng)爭壓力小，低價(jià)等相對(duì)較低；二是市場(chǎng)未飽和，居民有消費(fèi)潛力可以挖掘。

 

另一方面，筆者認(rèn)為對(duì)于新進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)的房企來說，最重要的一步是打響知名度，樹立品牌。三四線城市的商業(yè)體發(fā)展滯后，房企進(jìn)軍三西線，更容易獲得當(dāng)?shù)卣难a(bǔ)貼等優(yōu)惠政策，同時(shí)更容易獲得贊譽(yù)，一個(gè)商業(yè)體為城市引進(jìn)新興的商業(yè)品牌，可以帶動(dòng)一個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，改變?cè)镜那闆r，改善當(dāng)?shù)鼐用竦馁徫锵M(fèi)體驗(yàn)。房企能通過在三西線的實(shí)踐，完成商業(yè)地產(chǎn)品牌建立的第一步。

 

中小房企實(shí)力不夠強(qiáng)勁，是否就無法做商業(yè)地產(chǎn)？筆者綜合國內(nèi)做法，中小房企平衡好現(xiàn)金流也可以做好商業(yè)地產(chǎn)，這里面有三個(gè)做法：一是用住宅銷售補(bǔ)貼商業(yè)地產(chǎn)；二是如果沒有配備住宅，可以在購物中心上設(shè)置寫字樓等，用寫字樓銷售來補(bǔ)貼購物中心；三則是如果前兩者都沒有，中小房企最初積累時(shí)可以采用賣商鋪的方法，比如萬達(dá)王健林對(duì)于賣商鋪補(bǔ)貼，給出的建議是要“賣大留小”，銷售租金穩(wěn)定的大型商鋪，把小商鋪留下自持經(jīng)營，因?yàn)榇笊啼佔(zhàn)饨鸱€(wěn)定，變化不大，小商鋪則會(huì)隨著商業(yè)體的發(fā)展，不斷發(fā)生改變，必要時(shí)中小房企可以采用這種方法，穩(wěn)定現(xiàn)金流，為后續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)。

 

新鴻基地產(chǎn)在轉(zhuǎn)型時(shí)，在第一階段專注于銷售物業(yè)的開發(fā)，隨后從過渡到租售并舉。新鴻基模式強(qiáng)調(diào)“以售養(yǎng)租”和“以租養(yǎng)售”的內(nèi)部現(xiàn)金流平衡，目標(biāo)是通過持有優(yōu)質(zhì)物業(yè)資產(chǎn)、獲取穩(wěn)定的租金收益，幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，提高整體抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。筆者認(rèn)為這個(gè)模式值得目前的房企借鑒，穩(wěn)定現(xiàn)金流，建立起現(xiàn)金流平臺(tái)，在通過商業(yè)地產(chǎn)摸索，打造可復(fù)制的商業(yè)模式。