大房企拿地事關發展，小房企拿地則事關生死。
但同時，沒有誰能保證每一塊土地都拿對，因為政策市場和人為變量和不確定性因素太多。
換句話說，只能無限提升拿地對的高概率，努力盡人事。甚至極端的說，拿對地，七分靠能力，三分也靠運氣。在整個拿地中，房企也積累出很多經驗和打法。比如
拿地依舊熱——單從2019年1-10月份房地產拿地數量來看，熱度依然不減，全國土地成交金額TOP10城市累計成交12984億元，同比增長20.7%。
規模型房企依舊是多城市圈廣覆蓋。
其中，融創上半年拿地總額達680億元，為去年同期的5.8倍，這估計也是其今年中期業績會上稱融創4月底開始“已經基本停止拿地”的原因之一，已經搶先收入囊中。
而萬科僅在6-9月即新獲取62個項目，數量是上半年（54個）的1.15倍。前9個月累計新增116個開發項目。
中小房企拿地則相對較為集中，顯著特征是聚焦大本營深耕，輻射周邊。
如濱江集團以229億元位居杭州1-10月拿地總額冠軍，京投發展（環渤海）、大華集團（長三角）、時代中國（珠三角）分別以98億、219億、101億拿地金額位列各自深耕區域城市圈TOP10。
加強銷售回款、保持土地投資的連續性是當前房企急需平衡的核心問題。
而2019年年底土拍的階段性降溫，成為有資金優勢的企業低價拿地的窗口期。
企業戰略決定拿地方向
城市深耕延展拿地范圍
運營能力放大拿地區間
并購合作拓展拿地渠道
戰略決定拿地方向
各房企都有自己的“生意經”。
除了招拍掛，還有聯合拿地、勾地、收并購、一二級聯動、舊改、產業合作等多種方式，可謂各顯神通。當行業利潤率持續下降，項目虧損的概率提高，每塊地都要慎重挑選。
企業戰略決定拿地方向，如下四大“漏斗”的最上面一層。
企業戰略是側重商業還是住宅，做高端還是剛需，求規模還是追利潤，決定了是跟進商業還是宅地、核心區還是遠郊、大體量還是高溢價等。
背離企業戰略拿地往往得不償失。
例如背離深耕戰略去到異地拓展，脫離區域的獨有資金及人脈資源、團隊優勢與客戶關系，可能會傷及主戰場元氣；
又如高周轉房企堅持要拿持有項目，勢必影響現金流，后果更是不堪設想。
此外，背離企業既定戰略方向的項目需要在企業體系之外建立新團隊來操盤，往往難以支撐新項目的盈利目標。
循著戰略方向，去哪里拿地、拿什么地、以多少利潤拿地等，成為房企拿地的關鍵問題。
第一，去哪里拿地？——因城定“略”
當城市“分化”成為熱詞，每個城市走上各自獨立的發展周期，這對企業提出了更高的要求，因城施策之下企業要因城定略。
比如核心二線城市經濟勢頭好、市場相對成熟，那么就側重于分析其市場存量、競爭格局、需求導向及各區域進入策略等。
從區域來看，14個國家級城市群（含待批復）是投資布局的首要選擇；
從城市來看，可聚焦一二線城市，適度平衡強三線與機會四線城市，從而保證增速及一定的投資強度。
此時，投資拿地除了是判斷題，還是選擇題。應基于企業發展戰略確定投資優先級策略，不同企業會有不同發展策略。
比如對于某標桿企業而言，是這樣化解拿地“沖突”的。
第二，拿什么地？
一方面，要做好細分市場分析。
過去企業進入城市更多是看GDP、產業結構、人口數量等，如今則指標更落地、更深入，比如城市人口凈流入、初中/小學入學人口增長率、高凈值人群數量、有效庫存結構等。
其中，招拍掛競拍超過測算上限堅決不拿，二手項目報價算不過股東收益的堅決放棄。二手項目一般是協議定價，注意要剔除無法計稅的費用科目來算項目利潤，及剔除溢價后計算股東利潤，否則幾年內的漲幅很可能連財務成本都無法覆蓋。
這也一并回答了“以多少利潤拿地”即“財務漏斗”篩選標準的問題。
另一方面，要做好競爭測算分析。除了看競爭對手的綜合實力之外，還要分析其產品售價區間、財務成本、綜合建安能力等，通過模擬其拍地測算來推導其出價能力，如果合作拿地，可以用于談判；如果不合作，則是報價取勝的利器。
深耕延展拿地范圍
輻射周邊城市拿地，一二級聯動拿地
城市、區域板塊的分化，往往干擾企業判斷，而城市深耕則能夠幫助企業精準把握城市發展脈搏。
1.單城深耕：大房企提高單城平均產值，小房企挖深中小項目的護城河
從典型企業2018年新拓展土地TOP10城市來看，都是基于已布局城市深耕往周邊擴展，如下圖
J企布局的廣州、佛山、江門、惠州都在廣東省，武漢、荊州在湖北省；
K企主要在江浙一帶深耕，新拓展土地也主要在這一帶。
圍繞現有優勢區域進行周邊布局的城市深耕，也是企業規模化的必要選擇，能夠最大程度的發揮企業的品牌與屬地優勢。
例如萬科在24個城市的銷售金額位列當地第一
融創在37個城市排名前10、在25個城市排名前5、在9個城市排名第一，
龍湖對進入3年少于50億的單個城市，則撤銷或合并。
標桿房企進入千億規模前后，進入城市的數量都相對克制，保障了單城深耕與平均產值。
對于中小房企而言，深耕城市的中小項目尤為重要，中小項目深扎于城市，難以復制，正是中小企業的獨有優勢。
而深耕下沉，也是一些聚焦大本營的中小企業持續發展的一條通路。
以建業為例，雖然投資金額上鄭州仍是建業投入資金最多的城市，但從銷售和土地儲備面積上，其投資重心正在向周口、許昌、新鄉、駐馬店、濮陽等低能級城市下沉，這些低能級城市也逐漸成為其銷售額的重要貢獻力量。
2.一二級聯動：城市深耕的天賦異稟和能力突破點
通過提前介入土地一級開發，分期分批做熟土地，可以有效地按照企業自有模式“玩轉”區域全部土地，享受一級開發帶來的收益，同時鎖定二級拿地模式。
一二級聯動項目，勾地能力是基礎，資金實力是核心，團隊配置是保障。
首先，要了解城市的政治、經濟、人口、教育、產業等找出城市發展的優勢和痛點，結合自我優勢分析，想地方政府所想。如果有產業合作單位和金融合作單位作為勾地的背書，則更有說服力。
其次，資金實力和長周期融資能力是實施主體參與一級開發前期啟動的硬性條件，在土地出讓金收支兩條線的模式下，對企業二級拿地的配資能力也提出了高要求，企業可以通過合作開發、尋找項目公司股權質押擔保、向母公司尋求資金周轉等方式來緩解資金壓力。
再次，一級開發需要本地化的征地拆遷隊、前期對接、市政基建等各路專業團隊合力完成。專業的設計團隊在前期基于區域發展可就政府所想結合公司所長做出整個項目的未來藍圖，從而取得項目；在后期摘牌階段可通過規劃來協助拿地策略，提高實操能力。
同時，強大的產業招商運營團隊可以結合一級開發收益模式為項目創造收益。例如華夏幸福與地方的產業招商收益分成模式。而產業運營團隊則可以為二級開發增加法器，比如設定一些針對性的產業自持經營條款來排除競爭對手。
此外，一二級聯動還有一種特殊形式——舊改，優勢是提前100%鎖定二級土地，但風險主要體現在項目最終獲批的前期投資上。每個城市甚至每一個區縣都有差異化的政策和模式，需要由區域公司充分扎根后進行項目篩選決策。
運營放大拿地區間：
提升運營和業務能力，擴大拿地范圍
拿之能開，開之能賺，反過來驗證這塊地拿的對，也就是“可以拿”。同時，系統的看，還要結合企業賬面資金、融資渠道、在售盤回款預期等在內的現金流狀況，以及拿地配資能力、團隊優勢、產品能力等實際情況來做判斷。
2019下半年房企融資艱難，資金壓力增大，對出讓地塊的考量標準越發嚴格，拿地難度越來越大。
因此，要基于核心經營邏輯來思考拿地策略，從而最大可能拓展可拿地的范圍。
拿地測算一定要優先做現金流回正周期測算，項目自有資金回正周期越短越好。例如——某企業定了全年指標，結果發現全部的貨值和潛在貨源加總都達不到指標，這意味著所拿的地無法匹配企業戰略發展需要。
除了推貨量低，還有全投資IRR很低的情況。
如某企業新進入多個區域，管理范圍、資源支持和人員跟不上，新城市公司項目開工周期過長，拉低了整個集團的開發效率，拿地效率低，運營效率即便能達到行業平均水平，全投資IRR仍然很低，經營質量不高。究其原因，在于現階段地貨比較高、首推貨量比較低，首推貨量與地貨比錯配。
從上述案例中的測算可以判斷，地貨比高可以指導和修正地價測算，也可能就不會拿這塊地了；或者提高首推貨量。這取決于企業的經營定位和策略。
即便是一塊好地，如果企業的精細化程度不夠，依然可能虧錢，而如果測算下來虧錢，勢必不會拿這塊地了，而讓其他企業撿了便宜。例如某企業融資方面的管理首先是編寫資金計劃，比如集中在某個時段提供100億資金，但對資金到位的時間沒有去考核，從而導致融資和投資之間不匹配。而資金管理缺乏精細化，就出現需要資金時供不上，不需要時資金又晾在一邊的問題。
某些標桿企業的做法是，每年年初會提供投資拓展資金最底線的支持，比如年初預計年度銷售計劃的10%作為地區公司的預借款，作為最底線的投資保障資金，該資金計息，后續考慮根據項目狀態和階段提供更多的資金支持。
此外，可加強經營質量和拿地資金的關聯性。借鑒優秀標桿企業做法，某控股集團每年給到下面地產集團15%拿地投資資金的底線保障，在此基礎上，根據項目的經營質量比如回款額等，來給出相應的資金支撐。
如果回款資金多，就撥給更多的資金來拓展更多的地！
并購合作拓展拿地渠道：
不是利潤最大化，而是風險最小化
融創2018年業績報告會上孫宏斌有一個非常經典的“錢地論”：
地便宜、錢也便宜，這是房企拿地的黃金窗口期；
地便宜、錢貴，風險不大，因為錢貴的時候不是所有人都有錢，有錢才能買便宜地；
地貴錢便宜的時候，風險就比較大；
地也貴錢也貴的時候，對市場持悲觀態度。
總結起來，就是地便宜的時候可以“買買買”。
那現在地貴不貴？
2019年上半年融創擁有確權的土地儲備貨值2.82萬億，面積2.13億平方米，60%面積通過并購方式獲取，土地平均成本僅為4307元/平方米，對應同期超過15000元/平方米的銷售均價而言，可運作的利潤空間非常大。
招拍掛的地或許貴，需要篩選，但是收并購的地可操作空間還是比較大的。
通過如下標桿企業投資數據可以看出，招拍掛投資強度有所減弱。
而要做好收并購，從不同維度了解項目標的，有如下排序，可據此編制收并購項目的多維評分表。
對于收并購，最大的要點不是利潤最大化，而是風險最小化。
因為每一個不同的標的就需要面對不同的問題和風險，比如股東信用風險、法律糾紛風險、經濟測算風險、或有負債風險、拆遷市政風險、政策變化風險、容積率超或受損風險等。
融創卓越的并購能力，離不開其化繁為簡、高效決策的能力。
一方面，孫宏斌有一套成熟的財務經營檢視機制，各項指標一對照即知項目好壞，其信息和數據參考全面，評判標準非常清晰。
另一方面，由董事長、總裁直接帶隊搭建決策團隊，區域公司負責業務層面決策，決策流程扁平化，區域公司有較大自主權。融創從信息獲取到簽正式協議只需1-2周。
眼下融創形成了三種主要的收并購模式：單獨項目收購、區域管理平臺收購和合資組建平臺公司。在股權比例分配上，融創從此前的絕對控股轉為相對控股、小盤操作，這將有助于理清雙方權責、避免管理糾紛。
除了收并購，合作開發已成為招拍掛中低成本拿地的新常態模式，除了前面講到的尋找意向或報名企業戰略合作拿地之外，還有一些非常實用且必要的戰略合作方：
對于中小企業而言，要在保證利益的基礎上找大型房企合作，并在最好的項目上進行合作，引入大型房企融資、操盤可以幫助項目套現、度過難關，或是減少自身投入，獲得生存和發展的機會。
結語
企業拿地不僅靠專業，更依賴自身擁有的一整套能力和體系支撐。
簡單地說，企業項目定位準確、產品創新優勢、營銷能力強大、運營體系高效、成本管理優秀……就意味著土地變現的預期收入、利潤會比競爭對手更高，這樣不但拿地更有把握，還能獲得豐厚的土地溢價和產品溢價。
