做為房地產領域的組成部分商辦類地產，如果從行業本質看，商業地產行業就是對地產和商業這兩種最核心資源的整合。在經歷了三十年的發展，從1990年銷售面積近409萬平米(當時沒有商辦用房名稱，住宅用地之外的用房統稱工商用房）銷售金額為13.5億，到2018年商辦用房1.6334億平米銷售面積，銷售金額達到19626億元，無不從另一個側面鑒證了改革開放四十年，特別是近三十年來我國由單一的計劃經濟變為繁榮昌盛的社會主義市場經濟投射在商辦地產上的一部經濟發展見證史。
商辦地產雖然做為房地產領域的組成部分，但與住宅地產有著本質的不同，這種不同體現在建筑載體的功能區別、客戶群的區別、投資屬性區別，過去十多年來，商業地產隨著中國城市化、城鎮化和居民消費水平提升一直處于高速發展的階段。
數據顯示，國內商業地產投資額增長率一直處于20%-40%的高增長區間，超過其他許多行業。商業地產快速發展的主要原因：
1、高投資收益。
商業地產開發已取代住宅開發成為市場上利潤率最高的行業之一，商業地產可以實現持續性收益、增值性收益和溢價性收益三種收益，近6年來萬達商業地產的毛利潤率一直保持在45%的平均水平，遠高于住宅項目開發的收益水平（行業領跑者萬科和保利毛利率水平不足30%）。
2、價值鏈延伸。
商業與地產融合成為商貿流通行業自身價值鏈延伸的重要路徑，商貿流通企業逐漸沿著其自身價值鏈向上延伸，轉向上游房地產業的開發，并涉足商業地產領域，以享受地段成熟后所帶來的附加值收益。
3、商業地產比較對政府的“胃口”。
商業地產已成為城市經營、發展和產業結構調整的重要抓手，地方政府要發展、要政績就必須依靠大的投資項目，特別是能給政府帶來形象工程、政績工程的大型商業地產項目。此外，相比住宅，各地政府更傾向于出讓能長期獲取稅收、安排就業的商業地產的開發用地，引導地產商去開發商業地產。
4、免受調控之痛。
相比住宅的供不應求，商業地產的市場永遠都是過剩的，國家認為商業地產可以由市場自我調整，不需要出臺專門的政策予以調控。近年來，住宅房地產被限購后投資者轉為購買商業地產，不少住宅地產商也因此轉為開發商業地產。
商業地產與住宅地產同樣做為空間載體，但兩者的功能需求卻不一樣，住宅是滿足人們的居住需求，而商業地產是滿足人們各類經濟活動需求與消費服務需求。同時商業地產不僅要從宏觀經濟數據這樣的面來看行業未來的發展潛力，也要從當地的經濟發展和經濟戰略規劃這樣的點來具體看一個城市的未來商業地產發展前景。
商業地產項目定位
1、波特分析法。
主要考慮商業地產項目周邊或所在區域內的競爭對手在做什么，做什么樣的產品和服務，滿足了哪些群體的消費需求，分析競爭對手的目標客戶以分析其市場定位，分析競爭對手將來做什么，還留有什么樣的需求沒有被滿足，是未來的發展空間和商業機會；分析競爭對手在特定環境里的競爭力以及在整個行業的核心競爭活力是否可以被模仿；再而分析自身所處的位置以及自己的實力，是否會因為定位主體的介入而導致競爭對手的反擊或對抗，是否有機會尋求差異化定位策略等等。
2、PEST分析法。
PEST分析是指宏觀環境的分析，宏觀環境又稱一般環境，指影響一切行業和企業的各種宏觀力量。對宏觀環境因素作分析，不同的行業和企業根據自身的特點和經營的需要，分析的具體內容就會有差異，一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。
主要從商業地產所處在的環境進行分析，包括對自然環境、政治環境、社會文化環境、經濟與人口環境進行分析。如政治因素要考慮國際品牌主力店的引進時面臨的國際關系，關稅壁壘、國家方針政策、稅收政策、貨幣政策、國際政治局勢、國際金融環境等；自然因素考慮社會技術發展的階段、行業或產業的技術替代更新狀況、特定環境的氣候、光照、空氣的濕度、交通狀況、鐵路、航空等因素；社會文化環境因素則要考慮諸如所在城市的風俗習慣、審美觀念、宗教信仰、語言文字、教育水平、媒體和諧等因素；經濟人口環境因素則要考慮諸如宏觀經濟政策、地方經濟基礎結構的構成、國家經濟形勢的發展、地方經濟發展水平、城市化進度水平、儲蓄和信貸能力、消費結構、人均收入水平、人口變化等因素。
3、經濟模型法。
經濟模型法，主要使用投入產出模型。分為開發階段投資模型、招商階段經濟模型、運營階段經濟模型，該方法從投入和產出的時間、數量、利潤指標上進行分析，重點在成本控制、時間周期控制、利潤控制等方面，容易或略特定環境以及環境中的各個參與主體的利益需求，導致僅從投資、開發、運營主體的利益方面考慮，忽視市場需求主體或機會提供者的利益需求，造成一廂情愿的定位結果導向。
4、精準定位法。
精準定位的實質，是通過對輻射區內商業供給和需求變化進行細致分析，找到目標消費群體，針對他們的需求，結合經營者的需求，因地制宜進行差異化定位分析。
精準定位可概括為：三分析、三定位。三分析指針對商圈特征、客戶類型、競爭商圈三方面進行分析；三定位指在分析的基礎上，進行消費者定位、商業業態定位和檔次定位。三分析和三定位是緊密結合在一起，考慮市場的供給，消費者和商業經營的需求，也考慮競爭型商圈的影響，綜合上述方面科學的指導商業開發。
5、SWOT分析法。
主要從商業地產項目所處特定空間，依據外部環境、內部條件、潛在外部機會、潛在內部優勢進行分析，綜合獲得定位的條件因素。從管理角度分析，重點在于對投資者、開發者、運營者的能力進行客觀評價，對商業地產項目所在區域的外部環境和外部機會，進行評估，從而獲得內外條件結合的數據或判斷，進行商業地產的項目定位。在空間上進行內外結合的定位分析，在時間上進行現在和未來的機會分析，在主體投入方面進行優勢和劣勢比較，從而提出定位的空間和通路。
動態的商業地產定位，在投資、開發、經營、運營、銷售、服務、產品組織等各階段，投資主體、服務主體、消費主體之間是動態的關系組合。如何進行動態的商業地產定位，從時間、空間、時空的角度進行階段性動態定位組合，是成功商業地產定位的核心問題。
與周邊環境的發展匹配度，動態適應性，是商業地產定位需要考慮到的，如何把握，僅僅依靠調研和數據模型，是否能夠準確分析商業地產定位？
成功招商五要素
招商工作是一項系統、長期、艱巨的工程。商業地產的成功，離不開成功的、系統的招商手段。沒有行之有效的招商手段，不能與商家建立起長期有效的品牌同盟和溝通渠道，將直接導致整個商業物業的經營失敗。
1、精準的前期規劃是成功招商的基礎。
商業項目的招商必須以準確的項目定位和規劃為基礎。項目規劃應包括主題定位、商業建筑物情景營造（外部環境藝術處理、內部氣氛藝術塑造、環境藝術特色設計）、商業業態組合布局、主力店、品牌店、特色商鋪區域設計等，并形成清晰的招商規劃系統，招商不應簡單地以“滿租”為原則。
大多商業地產運營商很難做到招商“一步到位” ，原因就是前期商業地產開發商規劃不到位。
2、項目招商必須由專業機構全程操盤。
專業人做專業事。商業地產首先是商業，然后才是地產?，F實中地產開發商對零售商業專業運營并不充分了解，且多數屬半路出家，住宅地產是資金密集型行業，商業地產項目是否取得最后成功，資金并不是唯一的因素。專業人士及專業機構的作為不可以低估。應該重視商業運營商怎樣為商業地產的開發創造價值。
3、品牌資本、品牌同盟是成功招商的保證。
全新商業模式摩爾帶來全新的消費體驗。商業建筑物內百貨、超市、名店坊、會所、特色商鋪區域等功能，使業態的復合性對成功招商更具挑戰性，項目運營商的品牌資本、品牌同盟系統成為招商的保證。運營商成功秘訣在于已經建立起完善的品牌采購中心系統，萬千優質品牌已經成為運營商的品牌同盟。運營商不須花太多的廣告費用進行簡單的招商，品牌商從服裝、電器、餐飲到娛樂，只要摩爾開到哪里，他們就會跟到哪里（天河城、中華廣場、銅鑼灣、好百年如是），如大連萬達聯姻國美、銅鑼灣聯姻易初蓮花。
4、成功招商的關鍵在于成功的溝通。
商業地產開發與住宅地產開發最大的區別在于服務對象不同：住宅開發主要面對終端用戶群體；而商業地產開發面對的不僅是商鋪投資者、主要的是個人和機構經營者，最重要的是系關商業地產項目持續經營的數以萬計的消費者。運營商與招商針對的是特定的經營者，換位思維、良好溝通成為招商的關鍵。商業地產項目的招商不應是單純租賃的交易關系，而是需要從經營者的角度為出發點，從商業規劃、經營管理等諸多方面給予經營者信心。
5、行之有效的執行力是成功招商的保障。
制定完美的招商細節，讓招商工作“言必行，行必果”。同時，對招商人員進行專業培訓。運用經營方面的專業知識與客戶形成有效溝通，真正從經營者的角度解決問題，使客戶對項目充滿信心。
文章來源：中原商業智庫
