地產(chǎn)行業(yè)巨變，中型房企最危險(xiǎn)！？如何才能突出重圍，打敗對(duì)手？

2020年，對(duì)于地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)是充滿挑戰(zhàn)的一年。疫情沖擊、三道紅線、調(diào)控加碼等，都讓房企十分焦慮不安。

當(dāng)中，又以中型房企最焦慮和迷茫，行業(yè)集中度進(jìn)一步提升，中型房企如何繼續(xù)保持增長(zhǎng)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立自己的優(yōu)勢(shì)？

10月30日，由明源地產(chǎn)研究院主辦的“2020年中國(guó)房地產(chǎn)總裁峰會(huì)”在上海召開，來(lái)自全國(guó)的近千位房企董事長(zhǎng)、總裁出席了本次盛會(huì)。其中，德信地產(chǎn)集團(tuán)常務(wù)副總裁方靜做了題為《中型房企如何構(gòu)建自身的護(hù)城河？》的演講，分享了新形勢(shì)下，中型房企應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，十分具有借鑒意義。以下是演講內(nèi)容。

TOP21-50房企增速放緩最明顯

彎道超車機(jī)會(huì)越來(lái)越少

任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到50分位時(shí)，自身也會(huì)進(jìn)入一個(gè)生存和發(fā)展的瓶頸，也就是“中等規(guī)模陷阱”。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略迷失、效率降低、組織管理復(fù)雜、文化稀釋這樣一系列的情況。在這種情況下，企業(yè)如果沒(méi)有變革和創(chuàng)新就很難獲得進(jìn)一步的發(fā)展。

那么，中型房企目前面臨怎樣的現(xiàn)狀？

一、中型房企陣營(yíng)逐步穩(wěn)固，黑馬越來(lái)越少

下圖是2017年到2019年這3年，百?gòu)?qiáng)排行榜上31~80名房企的變動(dòng)情況，可以明顯看出，行業(yè)集中度越來(lái)越高，但是中型房企的變動(dòng)越來(lái)越小，陣營(yíng)逐步穩(wěn)固。

二、中型房企戰(zhàn)略趨同，競(jìng)爭(zhēng)白熱化

再來(lái)看一下中型房企內(nèi)部之間名次的變化。無(wú)論是上升梯隊(duì)還是下降梯隊(duì)的變化，可以明顯感受到，中型房企之間的競(jìng)爭(zhēng)開始出現(xiàn)膠著。彎道超車，現(xiàn)在越來(lái)越難了。

原因之一在于大家戰(zhàn)略越來(lái)越趨同。比如前幾年規(guī)模快速增長(zhǎng)的時(shí)候，大家充分利用貨地比杠桿，往三四線城市下沉。這幾年三四線城市風(fēng)險(xiǎn)比較大，大家又全都回到一二線城市，目前一二線城市的競(jìng)爭(zhēng)也是“白熱化”了。

高周轉(zhuǎn)、跟投、標(biāo)準(zhǔn)化也是各家企業(yè)這幾年高頻提到和用到的手段。

事實(shí)上，中型房企自身資源就存在發(fā)展瓶頸。但我們看到這幾年，很多中型房企在沒(méi)有深入思考背后邏輯的情況下，反而在學(xué)頭部房企做多元化、去地產(chǎn)化，這也側(cè)面發(fā)映出中型房企迷茫和焦慮的心態(tài)。

三、規(guī)模仍然是競(jìng)爭(zhēng)壁壘所在

正因?yàn)槿绱耍跇?biāo)桿房企業(yè)績(jī)?cè)鏊倨毡榉啪彽谋尘跋拢琓OP21-50房企的增速放緩是最為明顯的。因?yàn)閼?zhàn)略動(dòng)作可以模仿，但規(guī)模本身就是一種競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

那么中型房企到底該怎么做呢？正如查理·芒格所言：宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們可以有所作為的。

中型房企如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？

相對(duì)頭部房企來(lái)說(shuō)，其實(shí)中型房企也有自身的優(yōu)勢(shì)。

❶區(qū)域深耕優(yōu)勢(shì)：在深耕區(qū)域，基于對(duì)產(chǎn)品、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)政策的熟悉以及多年積累下來(lái)的資源，中型房企具有全國(guó)性房企無(wú)法比擬的運(yùn)營(yíng)和品牌溢價(jià)優(yōu)勢(shì)。

❷細(xì)分市場(chǎng)反應(yīng)迅速優(yōu)勢(shì)：在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域，中型房企敏感度更高，決策靈活高效，反應(yīng)速度比較快。

❸找到并放大基因優(yōu)勢(shì)：任何一家中型房企發(fā)展到如今的規(guī)模，背后一定具有自身獨(dú)特的基因優(yōu)勢(shì)。只要找到并放大優(yōu)勢(shì)基因，通過(guò)田忌賽馬，揚(yáng)長(zhǎng)避短的方式，形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，中型房企也能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

具體該如何去做？

企業(yè)要基于自身發(fā)展的要求和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，從“深化戰(zhàn)略、提升運(yùn)營(yíng)效率、優(yōu)化產(chǎn)品力和品牌力、激活組織、加強(qiáng)安全邊際”這幾個(gè)方面，來(lái)構(gòu)建立體作戰(zhàn)體系：精準(zhǔn)布局是瞄準(zhǔn)器；高效運(yùn)營(yíng)是弓；產(chǎn)品和品牌是箭，必須要有穿透力；組織賦能和激勵(lì)機(jī)制形成的活力組織是弓箭手；財(cái)務(wù)安全邊際是盾……這5方面形成企業(yè)的護(hù)城河，助力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

一、規(guī)模、利潤(rùn)、品牌三者之間的動(dòng)態(tài)均衡發(fā)展

我們認(rèn)為，企業(yè)沒(méi)有規(guī)模，經(jīng)營(yíng)就無(wú)法做到經(jīng)濟(jì)。不考慮利潤(rùn)，就會(huì)像一個(gè)空心球一樣，包裹的皮會(huì)越來(lái)越薄，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失血；沒(méi)有產(chǎn)品力和品牌力，企業(yè)就無(wú)法長(zhǎng)期發(fā)展。所以企業(yè)的戰(zhàn)略就是要根據(jù)外部的環(huán)境變化，做好規(guī)模、利潤(rùn)、品牌三者不同的權(quán)重比例分配，實(shí)現(xiàn)均衡有質(zhì)量的增長(zhǎng)。

二、精準(zhǔn)布局：極致的區(qū)域深耕+業(yè)態(tài)聚焦

德信理解的深耕，包括兩個(gè)方面，一是選擇區(qū)域的聚焦，二是業(yè)態(tài)的聚焦。

1、深耕型區(qū)域要保持市場(chǎng)占有率

在區(qū)域的選擇上，我們把布局區(qū)域分成三類：

一類是深耕型區(qū)域，我們必須保證市場(chǎng)占有率，堅(jiān)定不移的打持久戰(zhàn)。我們有四個(gè)“熟悉”，在熟悉的區(qū)域做熟悉的產(chǎn)品，用熟悉的團(tuán)隊(duì)和熟悉的合作資源。這四個(gè)“熟悉”基礎(chǔ)之上，保持極致的深耕。

第二，基于都市圈的邏輯，我們選擇潛力城市作為戰(zhàn)略進(jìn)入?yún)^(qū)域，這些區(qū)域打的是陣地戰(zhàn)。在這樣的城市，德信無(wú)法在整個(gè)城市深耕，但我們可以把資源集中在部分板塊，做到板塊內(nèi)的深耕。

最后是偶得型機(jī)會(huì)區(qū)域，這些區(qū)域的策略一定是快進(jìn)快出，我們像打“游擊戰(zhàn)”一樣，打一槍換一個(gè)地方，絕不戀戰(zhàn)。

2、核心城市聚焦首改剛需，周邊城市聚焦改善需求

在目標(biāo)客群的選擇上，德信秉承的策略是：中心城市周邊化，周邊城市中心化。

這個(gè)策略進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，如果這個(gè)城市是核心城市，我們就聚焦首置首改剛性需求。因?yàn)楹诵某鞘械娜丝谠鲩L(zhǎng)是有保障的。在這個(gè)城市價(jià)格上漲時(shí)，這些地方利潤(rùn)是最有保障的。當(dāng)市場(chǎng)不好的時(shí)候，流量是可以保障的，相對(duì)安全性強(qiáng)一些。

另外，在核心城市輻射的周邊城市，我們聚焦高凈值人群的改善需求，對(duì)這些城市做降維打擊。通過(guò)產(chǎn)品力的打造，創(chuàng)造利潤(rùn)。

3、在熟悉的地方做不熟悉的產(chǎn)品，在不熟悉的地方做熟悉的產(chǎn)品

如果我們戰(zhàn)略性進(jìn)入的新城市或者是機(jī)會(huì)性的地方，我們?cè)瓌t上做熟悉的產(chǎn)品，一方面規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，一方面保持我們的競(jìng)爭(zhēng)力。

在我們熟悉的地方，比如杭州、溫州、寧波等浙江省這些地方，非常熟悉的地方，我們會(huì)嘗試一些不同的業(yè)態(tài)組合或者是創(chuàng)新型的產(chǎn)品，以豐富我們的產(chǎn)品線。

三、高效運(yùn)營(yíng)：開發(fā)效率及經(jīng)營(yíng)質(zhì)量穩(wěn)步提升

前幾年，房地產(chǎn)處于快速發(fā)展的上升通道，導(dǎo)致很多房企忽略了內(nèi)部管理能力的提升。相比制造業(yè)的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同性，房地產(chǎn)企業(yè)在管理的顆粒度是比較粗放的，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同交圈，內(nèi)耗的問(wèn)題也比較嚴(yán)重；這是房地產(chǎn)企業(yè)的短板，也恰恰是提升的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。未來(lái)房企是否能夠快速提升運(yùn)營(yíng)能力和組織能力，將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)分化的重要分水嶺。

德信去年花了很大的精力，基于內(nèi)部特有的基因優(yōu)勢(shì)，通過(guò)梳理自己的戰(zhàn)略，重構(gòu)了德信特色的大運(yùn)營(yíng)體系。我們把房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)先分解，再鏈接，形成可量化、可具象、可追蹤的具體管理動(dòng)作，我們稱為一架確保高效、持續(xù)、穩(wěn)定的高精度管理機(jī)器。

這臺(tái)管理機(jī)器，包含三個(gè)重要的系統(tǒng)：

1、精準(zhǔn)的導(dǎo)航系統(tǒng)

德信基于公司未來(lái)三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)，通過(guò)“3131”的戰(zhàn)略管控體系，反推當(dāng)下的資源配置和戰(zhàn)略解碼路徑，既站在未來(lái)看當(dāng)下，又結(jié)合了站在當(dāng)下看資源。其中，德信的三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并不僅僅是戰(zhàn)略目標(biāo)框定，而是結(jié)合年度預(yù)算實(shí)現(xiàn)全職能、全項(xiàng)目、全周期、全流程的管理，同時(shí)對(duì)年度目標(biāo)細(xì)化到季度、月度，量化經(jīng)營(yíng)，精細(xì)管理。過(guò)程中對(duì)每一步目標(biāo)的管控，既有資金預(yù)測(cè)又有行動(dòng)推演，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)清晰，執(zhí)行動(dòng)作有序。

2、精細(xì)的動(dòng)力系統(tǒng)

通過(guò)“13345&456812”兩組涉及公司經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管控的密碼，德信設(shè)計(jì)了一個(gè)貫穿投前投后、實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)定位和運(yùn)營(yíng)卡位管控工具。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)定位類型，匹配可量化、指標(biāo)化、標(biāo)準(zhǔn)化的強(qiáng)制性卡位管理標(biāo)準(zhǔn)，不僅減少了集團(tuán)與地區(qū)城市公司的溝通成本，也能夠幫助投資端迅速篩選出符合戰(zhàn)略目標(biāo)的意向地塊，確保精準(zhǔn)和高效的投資，提高決策效率和運(yùn)營(yíng)效率。（更多關(guān)于運(yùn)營(yíng)效率提升的分析，可以閱讀《不懂點(diǎn)大運(yùn)營(yíng)，都不會(huì)干地產(chǎn)了》）

3、精益的監(jiān)控系統(tǒng)

德信所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都圍繞現(xiàn)金流和最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行高效運(yùn)轉(zhuǎn)。但經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在設(shè)定之后往往會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境的變化要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，這時(shí)候經(jīng)營(yíng)監(jiān)控和經(jīng)營(yíng)調(diào)節(jié)尤為關(guān)鍵。

例如德信會(huì)每個(gè)季度召開項(xiàng)目體檢會(huì)，針對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、開發(fā)效率、經(jīng)營(yíng)效率、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行梳理和回顧反思，提出管理建議并落實(shí)到具體項(xiàng)目。同時(shí)，德信還會(huì)對(duì)整個(gè)公司的“儲(chǔ)、建、融、供、銷、存、回、結(jié)”8個(gè)維度進(jìn)行定期的復(fù)盤和檢查，反應(yīng)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，找到各種可能的風(fēng)險(xiǎn)，提前解決問(wèn)題，規(guī)避全局經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

這種根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控、彈性調(diào)整，以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)健康體系，幫助德信在政策、市場(chǎng)、計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、推盤節(jié)奏等發(fā)生變化時(shí)，能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，確保高效、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

原來(lái)在市場(chǎng)上行期、快速發(fā)展階段，大家往往是先開槍后瞄靶，在目前市場(chǎng)、政策不斷收緊的情況下，企業(yè)更需要練好內(nèi)功、提升效率，先瞄靶再開槍。通過(guò)這臺(tái)高精度的管理機(jī)器，在精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部的協(xié)同效率都有了很大的提升；一方面不僅提升運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了持續(xù)和穩(wěn)定的有質(zhì)量發(fā)展。

四、做有穿透力的產(chǎn)品以及有生命力的品牌

1、 領(lǐng)先客戶需求半步的產(chǎn)品是好產(chǎn)品

什么叫好的產(chǎn)品？我們認(rèn)為，好的產(chǎn)品是基于土地、產(chǎn)品、客戶三位一體的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品的適配性，也就是說(shuō)領(lǐng)先客戶需求半步。

那我們?nèi)绾蝺?yōu)化產(chǎn)品力？首先，做好以模塊為核心的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在大家都在做產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，德信也在做。但我們的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，是以模塊為核心的標(biāo)準(zhǔn)化。這也可以固化產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，降低人工錯(cuò)誤，提升效率。

其次，通過(guò)不同模塊的插件，基于不同區(qū)域客戶的敏感點(diǎn)，保證我們做出符合當(dāng)?shù)乜蛻舻膫€(gè)性化需求，具有差異化而適配的產(chǎn)品。

在“雙限”地區(qū)，即限房?jī)r(jià)、限地價(jià)的區(qū)域，我們強(qiáng)調(diào)限額設(shè)計(jì)，一方面控制成本，一方面提升運(yùn)營(yíng)效率。在非限制地區(qū)，我們通過(guò)產(chǎn)品力打造來(lái)獲取溢價(jià)。

2、 好的品牌一定是源于企業(yè)基因，能與客戶產(chǎn)生共鳴

有了好的產(chǎn)品，也需要有好的品牌進(jìn)行傳遞。我們認(rèn)為，品牌的塑造必須遵循兩個(gè)原則：

第一原則，品牌一定要從企業(yè)的土壤里自然長(zhǎng)出來(lái)，而不是你找一些美好的詞匯硬安裝上去的。因?yàn)楹笳邥?huì)導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn)題，一是沒(méi)有辨識(shí)度，美好的東西都差不多，二是沒(méi)有生命力。

第二個(gè)原則，好的品牌一定是講人話，也就是必須采用客戶語(yǔ)言，才能夠跟客戶產(chǎn)生情感的共鳴。我們一直喜歡講甲方語(yǔ)言，自己講得高大上，但是客戶不喜歡聽(tīng)。現(xiàn)在客戶越來(lái)越年輕化，他很討厭灌輸式輸入。我們要用客戶的語(yǔ)言跟他溝通，才能獲得客戶的情感認(rèn)同。

五、組織無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是你要保證它的靈敏度、靈活度

好的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)術(shù)，都需要人來(lái)承接的。

如何優(yōu)化、激活組織，是擺在所有中型房企面前的一道考題，這個(gè)考題比戰(zhàn)略、產(chǎn)品、比運(yùn)營(yíng)都更難一些。

組織的調(diào)整有兩個(gè)方向，一種是進(jìn)一步授權(quán)賦能的區(qū)域化管理模式，另一種是總部高度集權(quán)的扁平化管理模式，目前主流的方向是第一種，但這個(gè)不是唯一的。組織無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是與企業(yè)的匹配，這跟企業(yè)的戰(zhàn)略、布局、基因還有老板的特質(zhì)都是息息相關(guān)的，無(wú)論哪種管控模式，核心是保障組織的敏捷性和靈活性，優(yōu)化企業(yè)的決策、管理、業(yè)務(wù)效率，這才是組織變革的目的。

戰(zhàn)略一調(diào)整，組織就要調(diào)整，組織一調(diào)整，對(duì)人的要求就發(fā)生很大的變化，德信從去年開始我們?cè)谕鶇^(qū)域授權(quán)賦能方向進(jìn)行架構(gòu)、權(quán)責(zé)、流程、激勵(lì)機(jī)制方面的變革，所以對(duì)總部和區(qū)域的人的定位也發(fā)生了很大的變化。今年我們花了非常多的精力對(duì)核人員進(jìn)行評(píng)估，重新描摹人才畫像。

以區(qū)域總為例，以前的區(qū)域總更多是業(yè)務(wù)能手型人才。隨著區(qū)域自主經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的提升，現(xiàn)在要求區(qū)域總更多是資源整合型人才。原來(lái)區(qū)域總主要關(guān)注經(jīng)營(yíng)杠桿，現(xiàn)在由大運(yùn)營(yíng)體系來(lái)解決經(jīng)營(yíng)效率的事，區(qū)域總要更多關(guān)注投資杠桿、合作杠桿、財(cái)務(wù)杠桿等。

六、以預(yù)算盈余增加安全邊際

在當(dāng)前的市場(chǎng)背景下，企業(yè)只有進(jìn)一步在全面預(yù)算中留有余地，在保障財(cái)務(wù)盈余的基礎(chǔ)上，通過(guò)覆蓋資金線和資源線這兩條線來(lái)監(jiān)控企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的安全邊際，才能更好地活下去。

今年很難，但往后看，也許今年是最好的一年