零售業最大的價值和魅力，在于這是一個滿足所有人需求，并讓人很簡易可參與的唯一產業。日常話語里常聽到的“做了點小生意”，十有八九就是開了個社區零售小店。
很多人會感覺手機才是擁有中國最大受眾的行業。這種感覺肯定來源于中國手機號用戶數，已經超過總人口數的數據印象。而且借助這個基數，中國社會總人口的數字化程度，紅利基礎十分優厚。
然而，我們又分明看到，即便是沒有手機的老人或小孩，也會掏錢去買東西。從這點來說，購物背后的零售業，當然屬于事實上的人類第一行業�；蛘哒f，這是唯一一個面向全民的行業。
況且，直接掏錢購物，本身就是最優質的商業模式。有人充值一兩百元獲得一個高級會員還扭扭捏捏，可是雙11下單的時候，可沒怎么皺下眉頭。購物，屬于人人標配的生活剛需。
當我們站在2019年的中期，新零售推動全體零售業變革的3年成果驗證期，重新去看中國零售業的升級變革現狀時。我們能夠假定基于“回歸零售本質”的態度去看到的一切，還是要從這是一個全民性行業的總前提，去看看新零售，數字化驅動的零售業升級改造，是不是一個能帶來中國好零售的前行方向。
推進零售業變革的主要難點
零售業的變革復雜性，秘密全在全民性。
零售業雖然榮冠著人類第一全民行業的美譽，但這個行業并沒有占據著整個社會產業的主導地位。傳統商業時代的主導產業，大家公認的是金融、交通、通訊、地產、工業制造等。互聯網時代全面介入到各行各業的這十多年，首先得到大規模變革和升級的產業，也是金融、智能科技、出行、消費服務等行業。
基本上來說，一個具有改變商業本質的解決方案，通常都已在社會多個產業上完成整體升級迭代之后，才會逐步介入到零售業的變革改造。
零售業的變革滯后性，來自這個行業在產業鏈價值主導權方面，很少有占據價值鏈主的能力。少數幾次零售主導供給的案例，比如2010年前蘇寧、國美以零售端主導中國家電業供給和流通的時代，也是中國家電制造商整體創新乏力，以及房地產井噴爆發的兩種合力產物。
因此，一個國家的零售業整體價值評估，以及整個商品流通鏈路的價值主導權（鏈主）歸屬，很容易從零售與供給的產業鏈關系當中，找到行業階段性狀況的正確答案。
盒馬于2018年8月在上海召開的“新零供”大會，也是基于這個產業基本規律，所打造的盒馬零售基礎價值。今天盒馬已經和山東紐瀾地打造的零供標桿樣本上，繼續深化著零售業產業價值鏈主的戰略發展力。
盒馬從一開始定義的這種高標準，自然有資格肩負阿里新零售標桿樣本的重任。這個樣本之外，美國COSTCO這個更加讓中國零售業引為零售產業升級的標桿樣本，最突出的一面，自然也是零供關系主導下，賦予了COSTCO的好貨低價，遠勝于以便宜好貨聞名的美國沃爾瑪更杰出的零售發展成果。
品牌商和消費者之間是品牌溝通關系，零售商與消費者之間的業務根基是交易和交付。零售商不占據價值鏈的鏈主地位，等于無端的把零消關系，也一并讓渡給了品牌商。比如定價權、商品功能定義、供貨量保障。極端案例，可以看看茅臺對流通環節的全面強管控。
可惜這種認識，此前在中國零售業，更多是以“供應鏈升級”的表述方式，掩蓋了全行業對零售業產業規律的深層次探索。
中國零售業的產業問題，還不止于此。
此前的中國零售業，基本就是一個圍繞著渠道——實體門店，構建企業的整體業務鏈路。即一切業務的規劃和建設，都是圍繞著實體門店這個主要渠道而展開的。它的風險在于，一旦門店這個渠道發生價值變化，比如房租上漲、來客體驗不足導致減少、門店以人員工資為首的綜合運營成本上漲時，傳統零售業就會面臨不可逆的衰退反應——門店式微-企業無力轉型-經營能力落伍-產業整體衰敗。
這種產業現狀，在供給和流通能力不充分的前20年，因為擁有無可匹敵的巨大不對稱優勢，導致中國傳統零售業的大小商家，過于自信這種容易掙錢方式的持久性。直到今天，5年來一直被唱衰的中國零售業，依然還能在下沉市場和新城區域，繼續“躺著”掙錢。
無數個商業案例總結出的以上兩條商業規律，告訴我們，一切圍繞著渠道規劃的業務，即不能做到頂級水平，也不能基業長青。
互聯網介入傳統行業的第一輪改造，其實發生在媒體業。當傳統媒體圍繞著紙張這個渠道，做整體業務規劃時。就會出現紙張這個渠道的衰敗，立即傳導至媒體這個產業的衰敗。就像我們看到的，20年前中國互聯網當紅的平臺，其實是那些從事資訊廣告業務的門戶網站。實物商品還有個物流的必要流通過程，資訊和內容這種一鍵復制粘貼的渠道變革，分分鐘讓傳統媒體業深感無力扭轉的困擾。同理，今日頭條這種媒介分發機制具有更強渠道優勢時，傳統資訊門戶照樣顯得過時。
渠道，從來只是整個業務體系的前臺單位，負責連接消費者需求和完成交易和體驗行為的前臺入口。整個業務體系的鏈路主導者，只能是數據中臺和業務中臺。這點，阿里巴巴為中國互聯網行業免費輸出的商業思想，首推這個中臺思維背后的組織架構升級和生產關系重組。
零售業變革的三個基本問題
你的業務體系，是不是只是圍繞著門店而搭建的？
你的企業價值，是不是沒有占據著產業鏈的鏈主？
你的零售生意，是不是不太具備全民性購買價值？
以上三個問題，差不多就是探索中國零售業變革方向的三個總問題。而阿里在推出新零售之前，自身業務早已很好的解決了以上三個問題。
阿里主營業務的交易主要發生在淘寶天貓，一個令所有中國零售業羨慕的超級流量入口，超級業務渠道。然而阿里自己都在反復對外傳達著，阿里的核心競爭力在中臺體系。
同時，阿里的淘寶天貓，作為電商超級平臺，連接著上游工廠、品牌商和全國7億終端消費者。淘寶天貓毫無疑問是這條漫長產業鏈路的絕對主導者。
阿里主營業務的全民性特點，更是一個很難挑出毛病的強大存在。中國13億多人口，9億互聯網人口，7億在線電商用戶。阿里的主營業務（淘寶天貓）負責7億人的交易；阿里的生態業務（文娛、UC、高德）負責9億人的在線需求。尤其要注意的是，阿里的主營業務，從一開始就是一個面向廣大小微人群的生意。無論買家來自蕓蕓眾生，還是賣家起于小本創業。
這是阿里商業基因的根本定位。
所以，當阿里在3年前以新零售的名義造風起浪，推動一場涉及全民性行業——傳統零售業的升級改造時，兩者在商業基因的融合性方面，倒是從一開始就顯得不謀而合。
犯錯總能啟發新視野，努力才能達成大回報。中國此前150年經歷的歷史低谷，想來就令中華兒女心燃烈火。但是也就是這150年的經歷，為中國人的身體里留下若干寶貴基因：時代總是往前發展；努力奮斗過上好日子；科學技術是第一生產力……
傳統零售業這個此前過于靜態的社會基礎產業，不符合中國人的人生觀、世界觀。阿里巴巴于2016年10月推出的新零售產業變革大潮，本來有著阿里業務發展到彼時階段，自身的升級需要。即線下實體交易，既然能占據著社會商品流通的大部分場景和份額。阿里為什么不直接以自己引領互聯網的大數據、云計算能力，直接架構到廣大的線下實體交易場景呢？
2013年阿里入股銀泰百貨的其中一種考慮，也是出于阿里有線上百貨的天貓，為什么不試試線下百貨的領頭羊銀泰呢？反過來說，2017年正式全資私有化銀泰百貨之后的阿里，對于銀泰百貨的數字化升級改造，一定是一個沒有回頭路的長期使命。
對于中國零售業來說，這是第一次由一個公司的一己之力，推動指引一個行業改變此前靜態現狀的巨大工程。況且，這個靜態的行業，還是上述反復描繪的全民性行業。
你不得不另眼相看阿里的勇氣。這家公司在中國零售業最低谷的時期，選擇向這個涉及全民需求和參與行為的行業，做如此大規模的數字化升級改造，挺敢挑戰痛苦的。
鬼知道這家公司的業務決策人，有沒有考慮過這其中的難度。這種難度，已經難到很難通過資源的賦能（流量）和技術的輸出（數字化），一勞永逸解決一個行業的全部問題。
而且，3年時間，就要給出升級改造的成果驗證，是不是有點太早了點？強大到蘋果這樣的公司，只用對著一個小小的手機，做獨立的封閉式改造，并能全程強控生態的主導力。也要等到第四代的iPhone 4那里，才完成對全球手機產業的徹底顛覆。
零售業自己就是一個難受自己，快樂顧客的行業。阿里選擇升級改造零售業的那天開始，就等于把這個行業的難受全留給自己，把快樂留給零售行業。
阿里新零售的階段性成果
阿里也不是非要找別扭。巨大的挑戰難受背后，自然會換來巨大的成果回報。阿里的零售業升級改造工程，一開始還得從標桿型的大型KA企業入手。
傳統零售業的衰弱，有個特別明顯的規律：就是越大型的零售體，遭遇的價值跌損會越明顯，大潤發代表的大賣場，就是典型案例。便利店這種最小型的社會零售業態，反而有著逆勢擴張的宏觀外部條件。更大型的購物中心則不在這個規律范疇，因為購物中心屬于將若干個小型商業單位集合一體的商業體。體驗大于購買，生活方式的一站式解決，多于購物需求的一站式解決。
還有，大公司有鮮明的標桿效應，有行業風向標的強制引導性。我們看新零售的發展成果，還是更習慣先看大公司的動態。
今天阿里新零售在實體線下的推進工程，有著一個非正式但事實的四大天王版本：盒馬、銀泰百貨、高鑫零售（大潤發+歐尚）、居然之家（+紅星美凱龍）。
四家公司，具有四種不同定位。有基于數字化探索線上線下協同一體化的全新零售模式——盒馬新物種；此前代表著線下版天貓（品牌百貨業）的標桿商家——銀泰百貨；提供家庭一站式日常購物滿足的綜合性大賣場業態——高鑫零售；一舉解決家庭生活場景整體品質升級的美家業務——居然之家（+紅星美凱龍）。
以上四大天王，各個都是所屬業態的絕對第一名。尤其是居然之家和紅星美凱龍，外界非常驚訝兩家同時在股權上納入到阿里系的同行，讓阿里一舉拿到了中國家居零售業、家裝服務業的全行業主導權。
這里面，盒馬和以大潤發為代表的高鑫零售，體現的零售創新內涵，受到的外界矚目性更強。盒馬為外界的持續敏感注意，自然是盒馬作為阿里親自孵化的自有業務，有著阿里此前從未有過的業務屬性。包括它是阿里第一個全國性自營零售業務，第一個純粹線下實體業務，第一個完全基于數字化做模式探索的新物種。
中國零售業幾乎人人都在關注著盒馬在過去3年來的發展過程。這種人均關注度的滲透比例，遠高于流量小鮮肉們可以享受到的所謂超規格待遇。也因為這樣，盒馬在今年上半年，經歷了創業3年多以來，最為激烈的輿論挑戰。
但是，又有誰仔細看過，盒馬今天第一批開業的老店，基本上都能做到全行業三個第一：坪效第一（5萬元/平米/年）、線上訂單占比第一（60%）、日銷水平第一（80萬/天）。
盒馬今天依然擁有遠高于所有同行的來客數，擁有盒區房（消費者關系）和盒品牌（供應鏈關系）的強大心智，又豈是輕易能裝聾作啞的？
研究零售業，就怕被一種洗腦性的言論帶偏思維節奏。比如大家都說瑞幸的誕生，讓星巴克中國業務受到巨大的沖擊。可是星巴克的那些鐵粉消費者，現在去任何一家星巴克，該排隊還是要排隊。來客流失？不存在的。
盒馬今天面臨的問題，從來不是路線方向的問題，而是發展過程和具體方法策略的問題。包括：
門店和延伸業務擴張過程中的組織效率問題；
零售基礎業務和互聯網方法論的磨合問題；
上游供應鏈繼續探索成本和效率價值，并進一步強化零售主導者商品流通鏈路的產業優化問題；
透過不同業態（盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站）對不同場景、地區和人群的全面滲透率問題；
怎么讓更多合作伙伴（供應商、地產商、履約商）分享盒馬發展成果的利益共同體問題；
以及，通過商品力達成一個零售企業長期成熟運營體系的必要過程。
當然，盒馬還要加速解決投入成本過重的現狀。
盒馬的模式建構，大家總在觀察揣摩數字化驅動全鏈路改革的可行性。又有誰去發現，盒馬從一開始就明確的上述三個基本要素：門店不是業務的全部，只是業務體系的終端載體；主導者零供關系的價值鏈；以及向不同人群提供服務的全民性要素。雖然，盒馬的全民性要素，還有巨大的探索努力周期。
我們今天去觀察盒馬模式的長期發展過程，一旦錯誤的把方法問題當成路線問題，乃至引申到對數字化驅動零售業的變革潮流，也有所懷疑。損失的只能是自己，而非盒馬和阿里。
因為，你可以不去考慮阿里的存在，獨自探索一套數字化綜合資源體系，但你不能否認數字化的事實趨勢。事實上，全行業也沒誰真的在“傻乎乎”的屏蔽數字化的落地。
今天我們放眼整個傳統零售業，不管對互聯網平臺介入傳統零售業的大規模進程，有著怎樣的態度，各家其實都在高調低調的加緊部署著數字化能力。將數字化作為前后端業務運轉的主要基礎，已經遍布中國零售業了。
這就是商業，甚至是人類進步亙古不變的規律和現象之一。大家嘴里喊著不同的主義，表態著不同的立場和意見。手里實際在干的，其實都是差不多的事情。
說了盒馬，得說說大潤發了。這家年均營收在1000億以上的中國第一大綜合大賣場，2017年11月20日正式牽手阿里的那一刻開始，就永遠背負著為外界當作傳統零售升級改造標桿的重任。
那句“阿里連大潤發都能改造，那就更能改造我們（零售企業）”的聲音，從一開始就是阿里和大潤發繞不過去的行業使命。
當然，這也是阿里樂于為外界所期望的行業使命。阿里本來就希望先在行業第一名身上做出標桿樣本，作為吸引全行業共同參與的十足堅硬條件，達成中國零售業走向中國好零售的理想結果。
這是時間和空間轉換在中國零售業變革的必經過程。只要人是分散在全國各地居住，零售的供給能力和消費行為，就會發生在全國任何地方。傳統零售業數字化進程的漫長性，必然是個長期演進的漫長過程。大潤發，也只是這個漫長過程的第一步。
還是那句話，零售業的變革復雜度，秘密全在全民性。
8月7日，高鑫零售公布了2019年的半年度財報。這份讓高鑫在港股票一度大振的業績，主要來自上半年高鑫零售實現的營收、利潤雙增�？備N售營收同比增長0.6%至人民幣543.96億元，經營溢利同比增長3.2%至30.14億元。
財報，是個好東西。任你平時低調如“隱士”，每年幾個固定時間，你也要對全社會公布你發展的怎么樣了。高鑫零售（大潤發+歐尚）的2019年半年報，營業額和利潤率，兩項最重要的指標，雙雙回歸同比增長的上升軌道。
高鑫零售CEO、大潤發中國董事長黃明端在分析師會議中，特別談到了上半年業績的回暖原因，來自天貓超市事業群下屬的淘鮮達，帶給高鑫全國485家門店在B2C一小時到家即配業務的增量。以單店平均700單/天的增量，作為提振門店營收增長的主要引擎。另外，則是大潤發做了兩年多的B2B分銷批發業務。
有關淘鮮達如何改造大潤發及阿里系其他實體零售企業的說明，《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）此前的報道《新零售的初戰告捷》一文，有過詳細的介紹。
高鑫零售和阿里之間，除了繼續深化一小時即配的增量，還打算和天貓超市在“共享庫存、社區團購、前置倉”三個領域，展開更為深入的合作。
共享庫存的意思，就是高鑫全國470門店，和天貓一小時即配業務打通為一個庫存。方便兩個業務體，一個獲得更多出貨量，一個強化一小時即配的供給效率。
前置倉的業務，則是整合阿里今天分散在天貓超市、本地生活業務（餓了么）等不同事業群的即配業務，形成滿足不同場景的多個前臺流量入口，一個履約出口的集約化效率。這是多訂單入口、分布式庫存、一體化履約的當前最先進的線上線下一體化協同模式。也是為了繼續減少門店這個渠道的價值式微，豐富門店這個渠道的復合功能，強化大賣場模式一站式購物滿足價值和便利的也太價值。
社區團購這個當前熱門零售創新賽道的探索，高鑫想借助已經在全國社區周邊部署完整的菜鳥驛站資源。將3萬多個菜鳥驛站作為大潤發在社區場景的前置站點，發揮一個有站點，一個有商品供給能力的合作優勢。
當然，今天以高鑫零售半年報為契機，評估阿里新零售在大賣場業態的升級改造成果，遠遠不是高鑫零售以整個公司全面倒向數字化的終極目標。黃明端也在分析師會議上說，數字化升級重構高鑫存量門店的最新進展，以大潤發閘北店經過深度改造后，取得業績10%增長率的個案，來舉例高鑫和阿里之間的這場也是沒有回頭路的數字化長期演進過程，最終都要進入到升級改造的核心問題——共同探索一個具備新型模式的實體大賣場門店。
有趣的是，探索一個新型門店，這方面居然之家的進展速度，稍微比高鑫還要快一些。2018年10月，趕在天貓雙11十周年之前，居然之家和阿里之間，僅以8個月的速度，就推出第一家經過深度改造的門店——居然之家北京世紀金源店。
這個發生在家居零售和家裝服務業的數字化改造樣本，得以更快的出爐，有其背后的獨特原因。
第一，居然之家重家裝的服務性業務屬性，決定了消費者需求和服務交付的結構，相對大潤發還是更為清晰簡單。雖然家裝服務存在周期長、原材選購多、需求個性化等太多復雜因素。本質上來講，家裝服務的項目性作業，讓數字化改造的發力點，主要發生于“天貓-居然之家-商家”之間，而非大潤發那種面向廣泛分散客群的分散需求。即居然之家的數字化發力點，只需在B端鏈路中完成。居然之家和消費者之間，主要還是一對一的項目化履約和定制化交付。消費者與居然之家之間的需求與供給的關系，屬于階段性、項目性的前端營銷連接。后端的核心交付連接，主要還是發生于具體的實體項目推進中。
相反，大潤發的業務以實物商品交易為主，商品交易和交付的完成，屬于整個數字化零售的最終動作。造成數字化動作的全部功能體現，需要在不同時空維度發生多種交叉協同的復雜分散行為。一旦整條鏈路涉及多端（手機+賣場）、多場景、分階段的跳轉，數字化貫穿首尾的難度將是空前的。而且，直接面對C端消費者隨機的、多變的需求，很難在短時間轉移消費者某些根深蒂固的行為邏輯。
第二，居然之家作為重家裝，附帶家居、家具等百貨商品交易的零售業態，對于上游供應商的管控能力更強。簡單的說，家裝和家居業的整條商業價值鏈，鏈路的主導者在零售端，而非商品和服務的供給端。通過居然之家的平臺整合，天貓的數字化連接對象，則可以集中向居然之家作一對一的溝通決策。
第三，傳統家居零售業的作業標準化，相對低于傳統綜合大賣場。在此之前，家居零售業和家裝服務業，作為家庭非消費類、非高頻的支出，一直沒有得到社會輿論將此領域的數字化升級，作為優先考慮對象。因此，天貓美家也是從2014年開始，在天貓各大商品類目中，最先探索線上線下協同的事業部門。
當然，居然之家有自己的發展路徑，也有自身的現狀問題，更有誰都不知道的未來終極模式究竟在哪里的未知感。
對比盒馬、高鑫、居然之家的探索過程，再去看銀泰百貨先行完成會員數字化、然后打破門店品牌專柜隔離，實現會員到店體驗一體化（收銀、營銷、折扣活動等），最后進入到當前電商化的瓶頸（突破柜臺屬性，打破商場線上線下界限）。
你會發現，一個關乎阿里新零售、數字化驅動零售業升級改造的總問題，呼之欲出了。
數字化是一場產業思想解放
這個問題就是，即便在阿里3年闖關以來，阿里選擇的都是各個業態的標桿樣本。還是存在著不同業態有不同模式，不同企業有不同問題，不同地區有不同要求的超級分散性困擾。
零售業是全民性的，但是零售企業和業態，卻需要細分分層。不同企業自身，又有各自不同的特點和問題。這個時候，外界不管是故意的，還是真的很著急。整個行業都會發出一個問題：新零售，行不行？數字化，通不通？
問題又回到了重大轉折的關口面前。20世紀的中國最偉大的一句話，莫過于馬云最想對話的一個偉人所說的那句：“不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”。這句以結果導向，而非方法導向一句話，至今為中國社會的思想解放，提供源源不斷的動力。
結合這句話的份量，我們再去看發生在零售業變革怎么看待數字化長期演進的方向性和屬性，就有了理論前提。
因為，數字化這三個字，表面來看確實更像一個方法論。也因為這樣，一種偏執的思想意識，早在在3年前，就在零售業里蔓延開來：“既然是方法，那我就要拿來即用。用了就要出效果，出效果的周期還不能太長時間。3年，必須讓我看到終極效果”。
可能嗎？就像5G通訊作為即將在中國落地的技術革命產物，除了一個漫長的基站建設過程，不也還有個漫長的應用創新過程？你今天用5G通訊刷抖音、看視頻、點外賣、逛淘寶、叫車……不好意思，其實和4G通訊體驗沒任何區別。
好在，很少人質疑5G通訊產業化必須盡快落地的必要性，尤其是它對于中國科技實力整體彎道超車的價值。就像中國零售業借助數字化，屹立于全球零售業創新浪潮前端的同樣彎道超車。
所以，阿里以新零售的名義，推進的傳統零售數字化進程，看起來像方法，實際來看，這不亞于是輸出給零售業的一場思想革命。更進一步來講，它是必須架構在整個零售產業的基礎設施配置。
也就是說，數字化的長期演進過程，就是一個浸潤在零售業基礎設施部分，慢慢顯得沒有存在感的過程。
馬云對此有過一次類似的舉例。他說今天的全球商業社會，沒有人再質疑電話、電腦、互聯網滲透在方方面面的合理性。而在這些科技產物首先應用在商業世界的初期，其實多少都有質疑。比如，20世紀70年代的美國沃爾瑪，一舉將IT技術引入到整個零售業的全鏈路管理，徹底解決此前全體零售業不能實現單品管理、數據實時管理的巨大瓶頸。最初，很多人也不認為IT技術有辦法能架構在零售業的全鏈路管理。
還有，別看今天外資零售業在中國的整體沒落，其實放眼在中國打拼過的外資零售業：沃爾瑪、家樂福、歐尚、麥德龍……哪個不是以絕對好用的ERP系統，作為企業整體業務管理的核心競爭力的？
一直到今天，中國很多零售企業的ERP系統，還遠不如這些外資零售商。ERP系統是IT時代的科技化產物，今天互聯網時代的主流競爭力，自然是全鏈路的數字化。
數字化的推行周期和執行難度，可想而知。
當然，不僅上述反復提到中國零售業的高度分散化和不同業態的個性化，就連阿里自己的數字化資產，此前也有些分散化的內部協同效率問題。阿里左思右想，不想再廢話，干脆一舉推出一個針對零售業，應該說整個商業體系的一個數字化體系——阿里商業操作系統。
可喜的是，這個數字化整體落地的長期過程，很多新的生意機會，已經在此起彼伏的創新誕生當中。
我們以餓了么在本地生活服務競爭賽道的升級打法——分層不同即配需求的餓了么星選樣本——星巴克專星送舉例。
今天我們在一二線城市，已經可以任性的坐在辦公室里，等著星巴克送上門。辦公室里喝現磨的星巴克咖啡，這是此前不具有的一個全新消費場景。這個場景在相比咖啡消費習慣更普及的歐美國家，解決方案要么是消費者自己下樓買，要么是辦公室里配置了現成的咖啡機。
因此，歐美人的消費習慣磨合出的商業方案，相比中國的外賣即配解決方案，在人力資本調配和包材成本上其實更有優勢。但是，這恰恰是零售業變革的魅力和價值：只要能有利于產生消費行為更多樣、需求更多量、體驗更舒坦的解決方案，并能讓更多基層大眾（比如外賣騎手）共享這個方案的發展成果。這就是產生經濟增長和商業進步的好生意，更是評估新零售的正確角度。
否則，你去仔細評估外賣業務，你會發現外賣生意并非什么本質的技術創新模式。除了強大的商家地推和全國覆蓋的騎手資源。這門生意得以成型，最初還要感謝一個和零售業無關的技術創新——智能手機和4G網絡的普及。
但是，外賣能不能推行成全民需求的關鍵？哪里又能少了數字化的基礎設施浸潤在全鏈路的無處不在。所以，技術從來不是關鍵。技術是催生出新的關鍵，并保障關鍵落地為關鍵的關鍵。
聽著有點繞口吧！但必須這么說，才能正本清源，因果貫通。
花錢購物，是這個社會最簡單的行為之一。讓人掏錢購物，也是這個社會最復雜的工作之一。模式不是關鍵，方法不是重點，創新不拘一格。一切能夠產生新的經濟價值，并且業務鏈路能夠成型自洽，就是中國好零售。
把數字化浸潤在一切業務鏈路里，屬于阿里為中國零售業貢獻的一次全產業思想解放。
阿里是個商業化組織，這個公司以一己之力，推動一個產業的集體進步，還要影響全體消費者一起體驗這種變化出的美好生活方式。這個過程，阿里還要面對其他超級互聯網平臺的競爭，并適應在這種競爭當中，彼此激勵各自的進化水平。
這么難的社會和產業的長期進程，一邊收割短期效果，一邊等等長期效果，不是挺好的嗎？
