適逢中國處于經濟結構與經濟增長效能的轉型期，外向型經濟逐步向內向型經濟轉型，擺在第一位的當然是十四億人口的消費需求潛能，走在前面的當然應該是零售服務行業。
2000年以后，中國經濟在投資拉動的助推下進入了全面爆發期，巨大的初級市場潛能得以快速引爆，零售業也在這個過程中踏上了快車道。
這二十年來，我們從一個零售落后的大國搖身一變成為了世界上最活躍的零售增長與創新大國，線上線下百花齊放，零售總額快速增長。昔日引領世界的零售巨頭在中國這個活躍的零售市場變得并不靈活，退出與賣身成為大多數的選擇。
后起之秀的中國本土零售在互聯網與資本的加持下更是開始了各式花樣創新與轉型升級，從單一的實體零售到電商崛起再到線上線下融合，到今天數字零售趨熱，短短二十年我們用最快的速度實現了零售一元向多元的跨越。這樣的成績令世界矚目也更羨慕，這份羨慕中固然有以零售為基點的一眾企業的努力探索與勇敢嘗試。
但不可忽視的事實是，與這些努力探索與嘗試相比，更大的羨慕或者事實是我們這個擁有十四億人口的國家剛好處于近兩百年來最好的時代，剛剛從溫飽邁入小康追求中等發達國家水準的特殊歷史階段，在這樣一個特殊歷史階段下實現的中國零售跨越與繁榮，而其背后無論如何都蘊藏了巨大的泡沫與虛偽。
2000年，互聯網泡沫破滅后，中國電商通過一系列的摸索與嘗試，終于在2009年前后開始崛起。
阿里巴巴用一句“讓天下沒有難做的生意”撬動了億萬小散的創業夢想，電商以摧枯拉朽之勢迅速在短短幾年里將傳統實體零售建立的渠道壁壘打的體無完膚，甚至是懷疑人生。本就根基未穩的實體零售在電商的瘋狂侵蝕下變的盲目與混亂，百貨業態更是成為重災區。
十年之變
十年之變，中國零售在實體為王剛剛崛起之時就迎來了電商的閃擊與侵襲，隨后的雙線融合變得異常無奈與尷尬。2016年底又是阿里巴巴打出“新零售”這一到今天似乎已經成為“事實”的概念再次把整個零售業帶入新的騷動之中，沒有新零售的零售一時間似乎已末日來臨。
2019年，數字零售崛起，“無數字不零售”成為行業共識，怎么看中國零售業在這十年里都是足夠活躍足夠精彩的？第十一個“雙十一”鋪天蓋地之勢大有橫掃宇宙之感。無論我們在哪里無論我們干什么，雙十一的各類“信息”無不見縫插針般的纏繞著我們。然而，我們也越來越感受到一種被迫，被迫的接受，被迫的跟隨，被迫的參與，被迫的游戲也被游戲，零售變的不簡單很娛樂也很套路，看似熱鬧實則疲憊。
為了這一天，線上線下傾盡所有花樣百出，購物的狂歡似乎將成為年度最大的娛樂。而事實上“我們有多瘋狂就有多虛弱”，這場狂歡之下不過是一個極少數企業、商家受益，絕大多數企業、商家疲于應對又不得不應對的一次尬舞之歡。
適逢中國經濟的特殊時段，能夠拉動內需制造巨量銷售數字確實也是對當下中國經濟的助力，只是這份力是否具有后勁，是否是鶯歌燕舞下的雞毛滿地，時間終會給出客觀回應。
總體來看，這十年來中國零售在一片“欣欣向榮”的表象之下實際上不過正在自欺欺人的進入效率膚淺化、體驗虛無化，運營潮流化，模式概念化的空心狀態。我們接受和認可中國零售業這十年來在業態多元與多級下的進步與發展，但除此之外如果我們僅僅基于零售規模的增長數字來欣喜與激動，那就太可悲了。
效率膚淺化、體驗虛無化
為什么這樣說？這些年以互聯網行業大咖以及一眾資本獵手為主的名嘴無不將“效率”與”體驗“奉為信仰，這本身并沒有問題，問題的關鍵是這些年我們的零售效率與零售體驗真的實現了突破嗎？
從產業鏈端看零售的產業鏈整合能力有改善，但圍繞顧客價值層面實現的效率并沒有顯著變化，最大的變化是購買和選擇渠道的增加，但產品與服務本身的差異并不大。
同時，在這個過程中我們看到無論線上還是線下一線員工的收入改善依然乏力，一線員工對零售業的認可與接納度并沒有提升，沒有一線員工對行業認可度與福利待遇的持續改善做支撐的效率不可能是真效率。
而從顧客層面看雖然零售業態越來越豐富，但在顧客體驗改善與滿足方面更多的還是場景與技術差異而非產品與服務。今天的顧客獲得了購物的足夠便利性，而便利性本身并不是零售價值的核心，在便利性基礎上并沒有因為產品與服務的體驗而增加顧客的體驗感知，反而讓購物環境越來越噪雜化。通過各種插件各種載體進行促銷拉新成了常態，顧客儼然已經被淹沒于各類燒腦又無感的信息之中。
無論線上線下，大家在顧客價值實現上產生的重疊越來越高，顧客并沒有被真正視為顧客，而是購買者。對于顧客而言，在哪買的影響因素中價格還是主要因素，因為產品與服務差異實在有限。雖然我們很多頭部零售企業每年都會發布顧客體驗報告，但只有顧客自己知道購物體驗本身是不是在進步。
在越來越熱鬧越來越豐富的零售環境中，如果我們不能夠讓零售從業的一線員工的尊嚴得以提升，我們說我們的效率與體驗能夠做的越來越好基本就是騙人的謊話。
運營潮流化、模式概念化
隨著經濟發展的持續，各行各業的經營都面臨著升級與改善，而零售業首當其沖面臨更大的挑戰。升級與改善本身的核心還是取決于零售企業自身的運營能力。
事實上，這些年下來我們會發現一個獨特現象，在需要運營深耕的零售業中，真正愿意持續進行運營改善，狠抓運營落地的零售企業實在是鳳毛麟角。因為運營是最耗費精力、也最挑戰零售企業組織能力。一旦要深抓運營就意味著要放慢發展節奏，要將大量精力回歸到團隊內部，回歸到“不起眼的細節”上，而這些對于身處世界上最具發展空間的市場中的零售企業而言顯然是很難做到深耕運營。
更多時候，我們看到大部分零售企業都會熱衷于當下最流行的概念探索，喜歡給自己貼上快速學習與實踐的潮流標簽，深怕自己被視為“落后”。單品管理、供應鏈升級、定制化、嚴選、買手制、自有品牌等等，這些其實都很好，關鍵是能夠生根發芽，變成零售企業專業化能力的縱向樹桿，讓這個樹桿長得足夠茁壯自然就具備了抵抗風雨的能力。
事實上大多數企業并沒有實現運營的落地，更多的是嘗試后的擱淺，不斷跟進新的潮流不斷丟棄。運營是圍繞清晰的顧客價值定位而構建的以企業文化為支撐的前中后一體化的系統實現能力，是需要在團隊價值導向、團隊職業化與專業化上進行持續提升的內部輸入與外部輸出工作。
一個企業一旦成立，運營就成為這家企業存在的核心能力與核心價值支撐。在這方面依托于互聯網崛起的電商企業似乎做的要好一些，但這些好也只是在各種指標考核下的好，留存拉新、為數字而奔跑。探下身來才發現，沒有零售專業能力做支撐的電商更像是一個穿著西裝但身體素養并不高的病態小青年，看上去很潮也很帥，實際上很疲憊。
模式概念化這個實際上有其進步之處，無論是當初的淘寶、天貓、京東還是后來的蘇寧易購、小米、名創優品，亦或是各種嚴選及當下火熱的社區新零售，這些模式都是從概念性的邏輯建立開始，在實現概念落地與轉化過程中讓整個行業都變的更加具有活力與空間。
然而，這些年我們看到實體零售企業在面對市場環境變化下雖然有了更大的主動性與突破性，而對概念的熱情度越來越高，務實與深挖變的越來越少。互聯網背景下的零售企業更是將這種天性發揮的淋漓盡致，你方唱罷我登場，阿里的新零售一出，京東的無界零售、蘇寧的全場景零售紛至沓來。這些年，從B2B、B2C、B2B2C、C2C、C2B、C2B2M、O2O，這邊社群剛有點意思那邊私域流量又來了，年年有概念年年都更新，只是落地的很少。
實質上，這些概念的背后，本質并沒有發生任何變化，顧客價值的建立不是靠概念可以實現，只有扎扎實實的細節落地才能兌現。對于顧客而言，今天的零售企業兌現力確實不足，這不能不說是當下中國零售的病，這個病不治，我們很難擺脫大而不強的窘境。
我們也只能看到越來越花樣百出的套路和各種靠并購整合放大的巨頭零售企業，但這些對于中國顧客而言只會越來越麻木，當我們的零售業失去對顧客的理解與用心經營，總是站在商業伎倆下不停的編制各自的商業夢想時，這種零售是極其悲哀而不值得尊重與信任的。
總結
寫到最后，我想表達一個觀點，中國市場的大不應該成為我們膚淺的沃土，相反中國每一個省都應該可以造就一批優質的規模零售企業。未來，我們也應該看到線下零售終究是零售業的核心與主力，區域零售終將是中國零售的核心特征與模樣，有百強為其強。
