你家存量地產(chǎn)不賺錢，就是因?yàn)槿绷诉@些根本保障！

上周去西安打了個轉(zhuǎn)，與幾位資本及商業(yè)圈人士聊八卦，發(fā)現(xiàn)近期西安的熱點(diǎn)話題，當(dāng)數(shù)即將落地小雁塔的太古里項(xiàng)目。如果算上北京的三里屯太古里和頤堤港商場、成都遠(yuǎn)洋太古里、廣州太古匯、上海的興業(yè)太古匯和在建的前灘太古里，這應(yīng)該是太古地產(chǎn)在內(nèi)地的第七個綜合商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目了。

 

再查了查其近年的年報數(shù)據(jù)，從整體租金收入來看，2017年全年112.52億港元，增長4.45%，2018年全年121.17億港元，同比增長7.69%。但從內(nèi)地項(xiàng)目的租金收入來看，2018年增長12%；其中，2019年上半年內(nèi)地零售物業(yè)的租金收入相較2018年同期增長16%，可謂是當(dāng)之無愧的“現(xiàn)金奶牛”！

 

 

從上圖可以看到，如此穩(wěn)定的出租水平，如此強(qiáng)勁的租金增長，在當(dāng)前增量住宅市場極度波動的大背景下，不啻為眾多房企極度渴求的存量市場“現(xiàn)金奶牛”！當(dāng)然，這背后離不開太古地產(chǎn)的核心資產(chǎn)管理能力。

 

“羅馬不是一天建成的”，資產(chǎn)管理的能力提升也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。對于國內(nèi)企業(yè)而言，這項(xiàng)工程需要有兩大保障，才有可能談得上提升資管能力，打造存量的“現(xiàn)金奶牛”！這就是當(dāng)前存量市場極度稀缺的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃和底層組織重塑！ 

 

 

頂層的戰(zhàn)略保障——五種模式任君選擇

 

首當(dāng)其沖的就是頂層設(shè)計。

 

尤其是鑒于過往二十余年房地產(chǎn)增量開發(fā)業(yè)務(wù)的高速增長，許多房企在戰(zhàn)略上是忽略存量市場的。但今時不同往日，行業(yè)內(nèi)已有不少房企開始前瞻性的布局存量，并將存量業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略明確提出。

 

但對于房企而言，傳統(tǒng)熟悉的增量市場，其產(chǎn)銷模式屬于短期回報，重點(diǎn)關(guān)注銷售收益即可；而新興的存量市場，其資管模式注重長短期平衡，收益不僅僅局限于銷售性收益，還有經(jīng)營性收益、資產(chǎn)增值收益，以及資本性收益等，收益形式更為多元，但相應(yīng)的能力要求及企業(yè)門檻也更高。

 

因此，房企需要慎重思考：增量業(yè)務(wù)和存量業(yè)務(wù)兩者之間應(yīng)該如何平衡發(fā)展？并根據(jù)企業(yè)自身的資源及能力優(yōu)劣勢，來選擇合適的存量業(yè)務(wù)模式。

 

縱觀海內(nèi)外的存量業(yè)務(wù)，從外部資本運(yùn)作、內(nèi)部資金儲備、項(xiàng)目開發(fā)能力，以及運(yùn)營管理能力維度來評估，可總結(jié)為如下五類典型的模式和代表企業(yè)。

 

 

第一類

典型的由政府主導(dǎo)，國央企積極參與。此類企業(yè)由于出身“根紅苗正”，一般都具備先天的土地優(yōu)勢（如核心城市的核心地段）、資產(chǎn)優(yōu)勢（如政府劃撥或歷史遺留的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)）、資金優(yōu)勢（如多數(shù)國央企的融資成本普遍較低）。在面臨市場化并軌和專業(yè)化競爭下，此類企業(yè)多數(shù)缺乏底層的運(yùn)營管理能力，有相對明顯的短板。但個中不乏有杰出代表，如華潤置地、中糧大悅城等。

 

第二類

當(dāng)屬眾多規(guī)模沖刺背景下的民營房企。此類房企，通常有著較強(qiáng)的商業(yè)品牌及地產(chǎn)開發(fā)銷售能力，可以用較低的成本拿下商業(yè)與住宅的混合用地，通過快速建設(shè)及銷售，迅速實(shí)現(xiàn)住宅及商業(yè)項(xiàng)目的去化，回籠資金并平衡開發(fā)成本，能夠低成本甚至零成本持有商業(yè)資產(chǎn)部分。對其持有的商業(yè)資產(chǎn)，也盡量放大估值獲取銀行抵押貸款，再通過銷售回款及抵押貸款來進(jìn)行新項(xiàng)目的投資開發(fā)，形成一種獨(dú)特的滾動開發(fā)模式。這種業(yè)務(wù)模式，嚴(yán)重依賴現(xiàn)金流；融資渠道窄且成本高；企業(yè)的抗風(fēng)險能力，尤其是抗政策的風(fēng)險能力較差，對項(xiàng)目上可售物業(yè)（尤其是住宅）的依賴程度很高。一旦政策或市場出現(xiàn)波動，威脅到資金鏈，只能通過出售重資產(chǎn)來緩解壓力。該模式在全球范圍內(nèi)也曾經(jīng)有出現(xiàn)過，中國的少數(shù)企業(yè)將此做到了極致，但未來是否仍可持續(xù)，有待觀察。

 

第三類

就是開頭提到的以太古地產(chǎn)、恒隆地產(chǎn)等為代表的外資或港資企業(yè)。此類企業(yè)具備很強(qiáng)的商業(yè)地產(chǎn)基因，尤其重視產(chǎn)品打磨和商業(yè)運(yùn)營管理。其依靠超強(qiáng)的運(yùn)營能力，獲得穩(wěn)定且持續(xù)增長的運(yùn)營收益；資金來源主要以自有資金為主（尤其是家族基金），部分企業(yè)也會通過發(fā)行REITs來補(bǔ)充資金缺口，但比例一般不會太高。由于不需要顧慮資金壓力，該類企業(yè)一般會采用自建、重資產(chǎn)長期持有、穩(wěn)定運(yùn)營的策略，將其打造為家族的“現(xiàn)金奶牛”。

 

第四類

不得不提到眾多的金融及資本機(jī)構(gòu)。此類企業(yè)最大的優(yōu)勢就是擁有充裕且成本低廉的資金。鑒于全球經(jīng)濟(jì)不確定性增強(qiáng)，中國經(jīng)濟(jì)增長卻依然強(qiáng)勁，引得資本紛紛進(jìn)入國內(nèi)進(jìn)行不動產(chǎn)資產(chǎn)配置。而且優(yōu)質(zhì)的不動產(chǎn)資產(chǎn)既有著不俗的投資收益率，也有著較強(qiáng)的抗風(fēng)險性能力，對其來說是最優(yōu)的配置選擇之一。但他們的優(yōu)勢并不在運(yùn)營，基本上不會涉足運(yùn)營及銷售終端；“抓住時機(jī)，低買高賣”是這類企業(yè)的主流操作手法。

 

第五類

應(yīng)該算得上是目前市場上最具活力、最標(biāo)準(zhǔn)的以資管為主導(dǎo)的集建設(shè)及運(yùn)營為一體的商用物業(yè)開發(fā)企業(yè)。此類企業(yè)一般都有自身完整的地產(chǎn)開發(fā)體系，并且聚焦于商用物業(yè)開發(fā)項(xiàng)目，自建商用運(yùn)營團(tuán)隊(duì)和資管團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過多年積累，人才資源豐富，在資本市場上以公募REITs為主要融資方式，是資本市場的寵兒。從全球來看，最典型的代表企業(yè)有新加坡凱德商用、澳大利亞西田集團(tuán)、美國西蒙地產(chǎn)等。

 

以上五種戰(zhàn)略形態(tài)，沒有好壞之分，只有適合與否，企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)靈活匹配選擇。

 

 

底層的組織保障——資產(chǎn)管理中樞定位

 

在明確了頂層的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式之后，接下來對組織架構(gòu)的調(diào)整與重塑，就成了當(dāng)務(wù)之急。

 

1、組織重塑

 

當(dāng)前有許多企業(yè)，還是按照傳統(tǒng)的“物管”或“商管”來進(jìn)行業(yè)務(wù)定位及組織設(shè)計，并以此搭建組織架構(gòu)及制定崗位權(quán)責(zé)。事實(shí)上，對于“物業(yè)管理”、“運(yùn)營管理”以及“資產(chǎn)管理”，其業(yè)務(wù)定位直接決定了該組織的核心工作與崗位職責(zé)，如下圖：

 

 

我們可以通俗的理解，越接近于物業(yè)的使用屬性就越接近物業(yè)管理范疇；越接近于物業(yè)的投資收益屬性就越接近于資產(chǎn)管理范疇。

 

普通的物業(yè)管理，主要是聚焦在物業(yè)資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理和維護(hù)上。進(jìn)階版的運(yùn)營管理，則是圍繞商業(yè)性質(zhì)，提供一系列使之能夠順利開展經(jīng)營活動的管理行為，在原有的物業(yè)基礎(chǔ)維護(hù)上，還會參與商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目前期論證、定位、招商、銷售等核心環(huán)節(jié)，這時候已經(jīng)有了管理前置的概念。

 

而資產(chǎn)管理，則是在物業(yè)管理、商業(yè)管理的基礎(chǔ)上，覆蓋整個資產(chǎn)生命周期，保障資產(chǎn)包中的物業(yè)在整個持有期內(nèi)保值增值。除此之外，高級的資產(chǎn)管理還會強(qiáng)調(diào)與房地產(chǎn)金融相對接，兼具投資屬性，使房地產(chǎn)成為公眾投資者的一種理財工具。最終形成長期、穩(wěn)定的融資渠道，探討火熱的公募REITs就與之密切相關(guān)。

 

從這個定位來看，該業(yè)務(wù)需要以資本的視角來對存量資產(chǎn)進(jìn)行全生命周期的價值把控，因此對于資產(chǎn)管理部門的定位應(yīng)該是核心管理中樞，需要賦予更多的話語權(quán)，而不是一個附屬角色。

 

我們可以從新加坡凱德商用的組織架構(gòu)，來進(jìn)一步理解海外成熟資管企業(yè)的組織形態(tài)。

 

 

凱德商用集團(tuán)總部，作為資產(chǎn)配置的中心和中轉(zhuǎn)樞紐，有效的推動著基金平臺的打造。并作為組織者及管理者，有效推動項(xiàng)目運(yùn)作至成熟期，從而構(gòu)建出一條以地產(chǎn)基金為核心的投資物業(yè)成長通道，實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)內(nèi)部孵化—私募基金的開發(fā)培育—REITs的價值變現(xiàn)及穩(wěn)定收益的“地產(chǎn)開發(fā)+資本變現(xiàn)”的閉環(huán)模式。

 

其中有幾個鮮明的特點(diǎn)，值得國內(nèi)行業(yè)參考借鑒：

 

（1）業(yè)務(wù)界面清晰：集團(tuán)的投資、開發(fā)及運(yùn)營業(yè)務(wù)均相對獨(dú)立，輕重資產(chǎn)彼此間業(yè)務(wù)界面清晰，不容易出現(xiàn)“外行指導(dǎo)內(nèi)行”的情況。

 

（2）資本基因強(qiáng)大：凱德商用的資產(chǎn)管理部門從誕生之日起，就具有強(qiáng)大的金融及資本基因，這是由其集團(tuán)戰(zhàn)略及運(yùn)營模式的先天所決定的。因此在融資與退出時，能與資本市場無縫對接，這一點(diǎn)與國內(nèi)相比還是有較大差異的，無論是業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)還是人才結(jié)構(gòu)。

 

（3）管理中樞定位：集團(tuán)成員企業(yè)有凱德置地、凱德商用、雅詩閣等，他們之間可以是平級關(guān)系，分別負(fù)責(zé)開發(fā)建設(shè)、運(yùn)營管理等業(yè)務(wù)。但從集團(tuán)層面來看，資產(chǎn)管理部門是代表著業(yè)主方，出面統(tǒng)籌及協(xié)調(diào)下屬的各項(xiàng)業(yè)務(wù)單元，如投資、開發(fā)、運(yùn)營等，以確保彼此之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與分工配合，保障集團(tuán)的投資回報目標(biāo)達(dá)成。從某種角度上看，資管部門位于該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)核心，并有權(quán)針對各業(yè)務(wù)單元制定考核指標(biāo)。換句話說，資管部門是位于決策層之下的企業(yè)最大戰(zhàn)略規(guī)劃者，是典型的“管理中樞”。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)缺乏在項(xiàng)目不同的階段分別領(lǐng)跑的方法與節(jié)奏，難以形成合力，正是缺乏對資管部門的“管理中樞”定位所導(dǎo)致的。

 

2、人才培養(yǎng)

 

從以上崗位特點(diǎn)，我們大概可以得出資管部門一個粗略的能力模型，一是該部門的金融與資本屬性極強(qiáng)，需要有金融及資本運(yùn)作的專業(yè)能力；二是該部門的管理中樞及業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的定位，要求其對房地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈都要十分熟悉。

 

可以看出，資產(chǎn)管理對人才選拔的要求相當(dāng)高，能力要求橫跨了投資、開發(fā)與經(jīng)營三個環(huán)節(jié)。要求熟悉開發(fā)環(huán)節(jié)，是由于資產(chǎn)管理人才往往扮演著業(yè)主代表的角色，因此必須熟悉開發(fā)的每一個流程，有利于與項(xiàng)目的早期業(yè)務(wù)對接，這也決定了資產(chǎn)管理人才多是從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行選拔。特別是運(yùn)營管理環(huán)節(jié)，這是資產(chǎn)管理人才必須了解和掌握的，經(jīng)歷過一線運(yùn)營管理的打磨和鍛煉，會對后期的運(yùn)營以及前期的投資開發(fā)決策都有極大幫助，從而使得整個業(yè)務(wù)鏈條更加順暢和完善，這也是諸多頭部房企都傾向于把房地產(chǎn)企業(yè)的人才送到商業(yè)運(yùn)營企業(yè)中去鍛煉的主要原因。

 

十年樹木，百年樹人，人才的培養(yǎng)是一個長期的過程。從國外經(jīng)驗(yàn)來看，日本企業(yè)在這方面有自己的一套獨(dú)特理念，“磨刀不誤砍柴工”是日本房企培養(yǎng)人才的真實(shí)寫照。在日本，資產(chǎn)管理人才往往會在開發(fā)企業(yè)和商業(yè)零售企業(yè)中的各個部門輪崗，一個培養(yǎng)周期下來少則3年，多則5到6年，培養(yǎng)周期看似漫長，但是人才的基本功非常扎實(shí)，通曉各種業(yè)務(wù)，一旦經(jīng)過全項(xiàng)目周期的歷練便可以獨(dú)當(dāng)一面，迅速成長為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，甚至業(yè)務(wù)板塊或區(qū)域公司的負(fù)責(zé)人。

 

放眼國內(nèi)，現(xiàn)階段大部分房企多采取破格提拔的方式，用實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)人才，靠項(xiàng)目磨煉能力。這種培養(yǎng)模式成長速度相對較快，但是對個人能力要求較高，需要自身有很強(qiáng)的歸納總結(jié)能力和觸類旁通的悟性。在純粹拼運(yùn)營能力的存量時代，基本功不扎實(shí)的人才往往很難協(xié)調(diào)投資、開發(fā)和運(yùn)營三者之間的復(fù)雜關(guān)系。采用拔苗助長的方式，不管對企業(yè)、對項(xiàng)目、對個人都不是好事。

 

當(dāng)然還有一些企業(yè)傾向于通過挖人解決人才短板問題，但是每家企業(yè)的商業(yè)模式和文化基因都不同，空降兵的存活率并不高；只有通過外部招聘與自身培養(yǎng)相結(jié)合的方式，企業(yè)才更容易培養(yǎng)出能征善戰(zhàn)的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)。

 

目前，國內(nèi)同時具備金融運(yùn)作、房地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)運(yùn)營的復(fù)合型人才屈指可數(shù)，市場上的人才多半出自凱德、五大行等外資企業(yè)。當(dāng)然，隨著國內(nèi)存量市場的日趨成熟，相信未來會有越來越多的本土化人才涌現(xiàn)出來。

 

小結(jié)

 

多年來，由于行業(yè)內(nèi)根深蒂固的開發(fā)思維，使得大多數(shù)房企在戰(zhàn)略上忽視存量業(yè)務(wù)，在組織上“重開發(fā)而輕資管”。因?yàn)閺氖找娼Y(jié)構(gòu)來看，房企收入主要來源于住宅開發(fā)業(yè)務(wù)；而商業(yè)資管業(yè)務(wù)則由于其投資金額大、收益周期長、回報利潤薄，不可避免在集團(tuán)內(nèi)部的話語權(quán)較弱。

 

然而，隨著存量時代的風(fēng)口來臨，增量市場逐漸見頂，房企的戰(zhàn)略重心及組織架構(gòu)將會逐步朝資產(chǎn)管理的理念進(jìn)行演變。當(dāng)企業(yè)掌門人的思維升級之后，才有可能進(jìn)一步明確企業(yè)戰(zhàn)略，重新定義資管部門的價值，并將其業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)延伸至更多的產(chǎn)業(yè)鏈流程中，吸引更多的優(yōu)秀人才加入，真正發(fā)揮資產(chǎn)管理的核心價值。

 

只有具備了頂層的戰(zhàn)略保障和底層的組織保障之后，企業(yè)才有可能進(jìn)一步培養(yǎng)及提升自身的資產(chǎn)管理能力，進(jìn)而打造存量市場的“現(xiàn)金奶牛”！

 

“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”！進(jìn)軍存量市場的房企們，你們家的保障有了么？