產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)“風(fēng)口”已來，乘風(fēng)而上需要做好這四點(diǎn)

“產(chǎn)業(yè)+地產(chǎn)”是整合資源并承載和促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的房地產(chǎn)形態(tài)，是一種將房地產(chǎn)開發(fā)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展和城市功能三方面有機(jī)結(jié)合的商業(yè)模式。“產(chǎn)業(yè)+地產(chǎn)”不僅可以整合產(chǎn)業(yè)群，提升產(chǎn)業(yè)效率，孵化新興產(chǎn)業(yè)，而且能有效實(shí)現(xiàn)城市資源的市場化配置，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級與可持續(xù)發(fā)展，更能有效促進(jìn)城市功能的完善，提升土地價(jià)值和城市價(jià)值。這樣既順應(yīng)大勢，也實(shí)現(xiàn)了雙贏。

但做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)成功的關(guān)鍵是前期巨大的投入加天時(shí)、地利、人和和運(yùn)氣，缺一不可。這里的天時(shí)、地利、人和分別代表宏觀環(huán)境相對輕松、地產(chǎn)政府支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，企業(yè)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作。之所以強(qiáng)調(diào)這三點(diǎn)是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)培育過程中，常見的一個(gè)問題是產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需的政策已到位，當(dāng)?shù)卣�府也很配合，但鄰近城市做了相同的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，這就讓兩邊的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目都面臨巨大的流產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

為了避免此類局面出現(xiàn)，總結(jié)了做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)成功的四大必要條件。筆者對其進(jìn)行整理如下：

房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)絕對隔離

首先，產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身專業(yè)人才資源匱乏。以養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)為例，對于養(yǎng)老護(hù)理機(jī)構(gòu)而言，其中最大的一個(gè)問題就是護(hù)理人才的缺乏。國家衛(wèi)健委統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2019年底全國護(hù)士總數(shù)達(dá)到445萬，但供需之間的缺口依舊較大。不平衡、不充分的發(fā)展和社會(huì)需求之間的矛盾，在護(hù)理領(lǐng)域體現(xiàn)得比較突出。

根據(jù)普華永道的預(yù)測，中國養(yǎng)老院床位的需求量將從2015年的659萬張?jiān)鲋?025年的1285萬張，而參照3個(gè)老年人配套一個(gè)護(hù)理員的國家標(biāo)準(zhǔn)，我國養(yǎng)老服務(wù)從業(yè)人員也嚴(yán)重不足。

其次，房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的薪酬待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)人才資源流失較快。依舊以養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)為例，從服務(wù)水平、硬件設(shè)施及費(fèi)用等維度進(jìn)行劃分，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)可以分為低、中、高三個(gè)檔位。低端養(yǎng)老院的人均費(fèi)用一般為每月1600-3500元。低端養(yǎng)老院是大部分人的主要選擇，這也意味著低端養(yǎng)老院的收益水平將在很長的一段時(shí)間內(nèi)都無法覆蓋企業(yè)在產(chǎn)業(yè)孵化期的投入。對比住宅產(chǎn)業(yè)高周轉(zhuǎn)、高回報(bào)的特征，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)投入大、回報(bào)周期長，這也就導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)在較長一段時(shí)間內(nèi)都是在掙“辛苦錢”。房企讓房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)絕對隔離，是從最本質(zhì)的人性問題出發(fā)對人事結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，旨在讓產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠?qū)Ｐ�、專注于所從事的工作�?/span>

以長期思維看待產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)

當(dāng)房企決定投入多元產(chǎn)業(yè)時(shí)，在戰(zhàn)略層面首先應(yīng)該明確的是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)需要以長期思維來看待。以文旅產(chǎn)業(yè)為例，當(dāng)今的文旅產(chǎn)業(yè)有太多項(xiàng)目大干快上、粗制濫造、急功近利，甚至難以落地。從投資金額來講，一個(gè)文旅小鎮(zhèn)的平均投資至少在35-40億元，而資金回報(bào)周期則長達(dá)15-20年，項(xiàng)目即便能夠成功落地，也很難吸引大量游客。

究其原因，產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目同質(zhì)化嚴(yán)重，體驗(yàn)感不足，客戶的需求在升級，但產(chǎn)品卻無法匹配；其次，缺乏以內(nèi)容為中心的IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）支撐；再次，文旅項(xiàng)目的盈利基礎(chǔ)較為薄弱，房企除了依靠項(xiàng)目帶動(dòng)住宅產(chǎn)品銷售外，很難尋找到好的運(yùn)營模式；最后，文旅項(xiàng)目投資規(guī)模大、周期長、融資環(huán)境受政策影響大。綜合來看，房企要有充分的市場調(diào)研、項(xiàng)目規(guī)劃、融資渠道及現(xiàn)金流準(zhǔn)備才能去開拓產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。

從資本視角審視產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)

傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)獲取現(xiàn)金流的方式一般是直接投入商業(yè)資產(chǎn)獲取租金收益。這種方式在運(yùn)行前期需要房企大量持續(xù)投入自有資金，通過固定租金收入維持資產(chǎn)日常運(yùn)營。這種方式較為中規(guī)中矩，投入周期長，獲取的收益水平有限，但適用性較強(qiáng)，但適用性較強(qiáng)，不僅適合品牌影響力和運(yùn)營管理能力欠缺的企業(yè)試水商業(yè)地產(chǎn)，而且適合有成熟運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)長期穩(wěn)定經(jīng)營。

以恒隆地產(chǎn)為例，早年恒隆地產(chǎn)曾在公開場合多次提及，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是要從過去“短線”的“追漲殺跌”轉(zhuǎn)為“長線”的“待價(jià)而沽”。在商業(yè)拿地方面，恒隆地產(chǎn)一直有自己嚴(yán)格的研判標(biāo)準(zhǔn)，尤其主張?jiān)诰哂邪l(fā)展?jié)摿Φ某鞘匈徣胱罴训貕K。在商業(yè)運(yùn)營管理模式選擇方面，恒隆地產(chǎn)采用“買地、建設(shè)及租賃”的長租模式，憑借與信譽(yù)良好的公司簽訂租約，可以把收入鎖定數(shù)年。

如此做法當(dāng)然不易，首先，最佳的地塊并不是唾手可得的，恒隆地產(chǎn)需要等待極好的時(shí)機(jī)，更何況還要有一個(gè)誘人的低價(jià)作為支撐；其次，打造極具實(shí)力的高素質(zhì)物業(yè)管理團(tuán)隊(duì)需要耐心和時(shí)間。綜上，好時(shí)機(jī)加上長時(shí)間運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)的積累和打磨，才有可能使得房企拿到打開成功之門的鑰匙，但能不能成功打開這扇門，最終還是要看大環(huán)境的政策風(fēng)向，而政策是很難被提前預(yù)判的。

除去傳統(tǒng)模式，房企也可以從資本視角出發(fā)審視其持有的商業(yè)資產(chǎn)，通過商業(yè)資產(chǎn)打包并量化估值的方式獲取融資。

第一種方式：自持運(yùn)營，通過資產(chǎn)打包并量化估值融資

在有豐富自持運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的前提下，房企可以將商業(yè)資產(chǎn)以整體打包的形式包裝企業(yè)，并通過客流、車流、租金單價(jià)、出租率、租金增長比例等維度的量化估值獲得融資。對估值結(jié)果起決定性影響的各項(xiàng)量化指標(biāo)會(huì)受到行業(yè)大環(huán)境的影響，進(jìn)而呈現(xiàn)出不同程度的波動(dòng)。在行業(yè)上行期，這類波動(dòng)可能會(huì)呈現(xiàn)良性結(jié)果；在行業(yè)下行期，該類波動(dòng)產(chǎn)業(yè)的影響就是不可控的。

第二種方式：第三方代運(yùn)營，通過資產(chǎn)打包并量化估值融資

為了盡可能規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)，房企可以采用第三方代運(yùn)營的方式提高商業(yè)資產(chǎn)的量化估值。以萬科為例，為快速提升商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理能力，萬科曾聯(lián)合其他投資方收購印力集團(tuán)96.55%的股權(quán)�；�于印力集團(tuán)成熟的商業(yè)開發(fā)和經(jīng)營管理能力，萬科決定把印力集團(tuán)定位為萬科商業(yè)開發(fā)和管理的平臺(tái)，借助外部資本力量整合公司存量資源，促進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。

萬科擁有大量項(xiàng)目資源和資金優(yōu)勢，印力集團(tuán)則深耕商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域超過14年，擁有成熟的商業(yè)開發(fā)和經(jīng)營管理能力。經(jīng)過有序整合之后，兩者將產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，提高商業(yè)資產(chǎn)估值水平。

構(gòu)建共創(chuàng)共享的激勵(lì)平臺(tái)

若產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展核心在產(chǎn)業(yè)，則盈利的來源主要在產(chǎn)業(yè)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，但這兩項(xiàng)均需要經(jīng)歷園區(qū)規(guī)劃、建設(shè)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)招商聚集等多個(gè)環(huán)節(jié)才能真正獲得長期穩(wěn)定的收入。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)前期投資大、盈利周期長、利潤少，企業(yè)成立后在較長時(shí)間內(nèi)難以通過捆綁收入或利潤等業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行長期激勵(lì)。目前大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)都會(huì)融合多種業(yè)態(tài)，各業(yè)態(tài)存在較大的差異。

例如，在以產(chǎn)業(yè)發(fā)展運(yùn)營為核心、住宅和商業(yè)為配套平衡現(xiàn)金流的模式下，三種房地產(chǎn)業(yè)的定位、盈利周期和業(yè)務(wù)模式差異大，同時(shí)各種業(yè)態(tài)又需要同時(shí)建設(shè)、相互融合，所以合理考慮企業(yè)或園區(qū)人員激勵(lì)的均衡性，并保障激勵(lì)的適用和有效性就成為一個(gè)難題。為了應(yīng)對這類難題，房企需要構(gòu)建一個(gè)基于產(chǎn)業(yè)板塊的共創(chuàng)共享激勵(lì)平臺(tái)，讓專注于產(chǎn)業(yè)成長的那一批“探索者”都能勞有所得。

文章來源：易沃高層管理研修