看好中國市場(chǎng)，好市多面臨更多考驗(yàn)

去年8月在中國大陸開設(shè)了第一家門店的全球第二大零售商好市多（Costco）并沒有停止自己前行的腳步。僅僅過去半年，好市多在中國大陸市場(chǎng)的第二家店便選址完成，仍將落戶上海。其對(duì)中國大陸市場(chǎng)的看好程度可見一斑。

對(duì)于這些國際零售巨頭來說，海外擴(kuò)張永遠(yuǎn)都充滿誘惑，不管成功與否。目前，全球250家大型的零售連鎖店平均在十個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，國際業(yè)務(wù)收入約占到了其總收入的四分之一。對(duì)零售巨頭而言，向海外市場(chǎng)擴(kuò)張似乎是件不需要思考的事了。

擴(kuò)張熱潮之下，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》發(fā)表的文章卻指出，海外擴(kuò)張對(duì)大型零售商而言是件好壞參半的事兒。

為什么要海外擴(kuò)張

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》給那些在海外擴(kuò)張道路上狂飆的大零售商們潑了盆冷水。報(bào)道指出，很多零售公司的海外收入其實(shí)一直都不溫不火。

2019年12月，樂購（Tesco）表示正在考慮出售它在泰國和馬來西亞的2000家門店。自2013年以來，這家英國連鎖超市出售了中國業(yè)務(wù)、退出了韓國和土耳其市場(chǎng)。同年6月，法國連鎖超市家樂福將其中國業(yè)務(wù)80%的股權(quán)出售。德國MediaMrkt和美國百思買（Best Buy）這兩家大型電子產(chǎn)品零售商，以及美國家裝巨頭家得寶（Home Depot）也都相繼在中國失利。就連全球零售業(yè)排名第一的沃爾瑪，其在海外的擴(kuò)張之路也不無艱難。2006年，沃爾瑪撤出了韓國和德國；2016年，更表示將在全球關(guān)閉269家門店，其中包括在巴西60家無法盈利的門店。

客觀上來講，有著先進(jìn)的物流和信息管理系統(tǒng)、強(qiáng)大的品牌、充足的資金和豐富的零售業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，零售大鱷們應(yīng)該在全球市場(chǎng)所向披靡。以沃爾瑪為例，事實(shí)也證明它確實(shí)在加拿大、墨西哥、中國和英國等主要海外市場(chǎng)取得了傲人的成績(jī)。但它在各國的表現(xiàn)差異卻相當(dāng)大，尤其是在德國，經(jīng)營(yíng)了8年之后，竟然全軍潰敗，損失高達(dá)10億美元。

但即便如此，海外市場(chǎng)永遠(yuǎn)充滿了誘惑。海外市場(chǎng)的規(guī)模、零售業(yè)態(tài)的國際吸引力、海外市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及海外市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)，這些因素使得不少大型零售商在本土市場(chǎng)飽和以前就開始尋求國際化的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在美國和歐洲，充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使零售業(yè)態(tài)與其他產(chǎn)品一樣，一種新業(yè)態(tài)開始在全國范圍內(nèi)滲透擴(kuò)張的時(shí)候，很快就會(huì)遇到其他零售商的模仿，一旦市場(chǎng)飽和，零售商就會(huì)用新的標(biāo)準(zhǔn)重新衡量自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。很多例子證明，在本國市場(chǎng)達(dá)到一定的飽和度、企業(yè)營(yíng)收增長(zhǎng)緩慢甚至下滑之后，一些處在市場(chǎng)頂端的零售商就會(huì)開始走國際化的道路。尤其是對(duì)一些擁有獨(dú)特吸引力的零售業(yè)態(tài)的企業(yè)來說，迅速將其擴(kuò)張到海外市場(chǎng)是一個(gè)能最大限度挖掘價(jià)值的做法。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》表示，海外收入的確有助于抵消國內(nèi)市場(chǎng)由于激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來的影響。但近年來，全球零售商在海外要面對(duì)的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更靈活多變，他們通常比外國企業(yè)更了解本國消費(fèi)者的喜好。

在國際商務(wù)的范疇里，文化具有更廣泛的含義，除了語言、歷史和社會(huì)規(guī)范等因素外，還包括用戶心理和習(xí)慣等因素。把自身模式強(qiáng)加于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，是大部分企業(yè)海外擴(kuò)張失利的直接原因。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》還強(qiáng)調(diào)，海外業(yè)務(wù)也不是總能幫助企業(yè)躲避國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。沃爾瑪在2018年以160億美元的價(jià)格收購了虧損的印度電子商務(wù)公司Flipkart的多數(shù)股權(quán)，希望能通過服務(wù)印度日漸擴(kuò)大的中產(chǎn)階級(jí)獲利。但現(xiàn)在，它卻得和亞馬遜爭(zhēng)奪這些客戶，獲利狀況遠(yuǎn)不及當(dāng)初想象。

靠什么成為全球第二

海外擴(kuò)張并非坦途一片，中國市場(chǎng)也并非遍地是金，海外零售巨頭們折戟沉沙也并非個(gè)例，好市多的快速邁進(jìn)，靠的又是什么？不妨看看好市多是如何發(fā)展成凈銷售額全球排名第二的零售巨頭的。

好市多最明顯的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)就是低價(jià)為“矛”，會(huì)員為“盾”。

根據(jù)好市多2019年財(cái)報(bào)，該公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)779.46億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為47.65億美元。好市多擁有的全球會(huì)員人數(shù)超過9850萬人，其中付費(fèi)會(huì)員5390萬人。年報(bào)顯示，好市多產(chǎn)品銷售對(duì)其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)僅占其總利潤(rùn)的29.73%，會(huì)員費(fèi)收入則占到總利潤(rùn)的70.27%。也就是說，好市多的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)主要來自會(huì)員費(fèi)的收入。

在好市多的經(jīng)營(yíng)策略中，不做所有人的生意反而讓它可以更準(zhǔn)確地定位自己。好市多把自己的核心客戶定位為中產(chǎn)階級(jí)。2018年，美國總?cè)丝跒?.27億人，其中中產(chǎn)階級(jí)的人數(shù)約為2.13億人，占總?cè)丝诒戎剡_(dá)65%。這部分群體家庭的日常采購需求量大、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求高。針對(duì)這個(gè)群體，好市多對(duì)會(huì)員的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)更簡(jiǎn)單，也更容易提高服務(wù)水平和運(yùn)營(yíng)效率。

好市多有低價(jià)、超大容量包裝的商品，且不需要消費(fèi)者眼花繚亂地做選擇，但又能從每個(gè)品類中找到兩三款好市多精心挑選的口碑不錯(cuò)的人氣產(chǎn)品。好市多根據(jù)返點(diǎn)權(quán)益將用戶細(xì)分為普通會(huì)員和高級(jí)會(huì)員，其中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是，好市多給高級(jí)會(huì)員2%的消費(fèi)返點(diǎn)，每年的返點(diǎn)額度最高可以達(dá)到500美元。

歷經(jīng)三次變革之后，好市多成熟完整的會(huì)員體系堪稱一流。

除了會(huì)員返點(diǎn)，好市多的退貨政策簡(jiǎn)直到了“令人發(fā)指”的地步。不問原因和購買時(shí)間，消費(fèi)者購買的任何商品都可以全額退款。比如，有消費(fèi)者買了棵圣誕樹，圣誕節(jié)過完，圣誕樹死了，好市多二話沒說，退款；消費(fèi)者拿著一個(gè)空酒瓶來退貨，理由是這瓶酒讓她頭疼，好市多同樣二話不說，退款；甚至連咬過一口的餅干，也可以無理由退款。

在好市多的商品中，有25%是自有品牌的商品，剩下的75%是其他品牌的商品。這樣做的好處是好市多可以用25%的自營(yíng)品牌來倒逼其他75%的品牌降價(jià)。好市多商品擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)還因?yàn)樗�的包裝很大。包裝越大，就能賣得越便宜；它的品類（SKU）很少，相比沃爾瑪13萬的商品品類，好市多只有4000個(gè)。品類少，單個(gè)品類的銷量就可以做到很高，就又有了與供應(yīng)商議價(jià)的能力。

而即便是自有品牌，好市多也能把肉類這種差異化的商品做到極好。比如好市多有自己的養(yǎng)雞場(chǎng)，由于砍掉了所有的中間環(huán)節(jié)，最終一只烤雞，好市多只賣到4.99美元。很多消費(fèi)者對(duì)能買到這么便宜質(zhì)量又好的烤雞而稱贊不已。這就增加消費(fèi)者了的黏性。在美國，好市多會(huì)員從2006年的990萬人，僅僅用了十年便攀升至2250萬人。更重要的是，好市多會(huì)員的續(xù)費(fèi)率常年保持在90%左右。

對(duì)零售企業(yè)來說，最重要的一點(diǎn)就是周轉(zhuǎn)率。2018年，好市多的存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)11.8。也就是說，好市多用一筆錢進(jìn)貨之后，一個(gè)月之內(nèi)就能把貨物賣出去，這也就意味著，同一筆錢，好市多一年可以周轉(zhuǎn)12次。相比之下，沃爾瑪?shù)拇尕浿苻D(zhuǎn)率為8.75。

中國市場(chǎng)的更多挑戰(zhàn)

成立于1976年，如今成為全球第二大零售商的好市多，是沃倫·巴菲特的黃金搭檔——芒格最看好的企業(yè)。在2018年《財(cái)富》美國500強(qiáng)排行榜中，好市多名列第15位。作為連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)式超市的首創(chuàng)者，好市多以低價(jià)、精簡(jiǎn)的商品和會(huì)員制為核心商業(yè)模式，曾被稱為“沃爾瑪?shù)奈ㄒ粚?duì)手”。

在描寫亞馬遜的傳記《一網(wǎng)打盡》一書中，有一章專門寫道，2001年，貝佐斯親自拜會(huì)過好市多的首席執(zhí)行官吉姆·西內(nèi)格爾，當(dāng)時(shí)西內(nèi)格爾分享了很多好市多的秘訣和企業(yè)精神。那次之后，貝佐斯就把公司的注意力放在了客戶的忠誠度和商品的低價(jià)上，而且還在日后打造Prime會(huì)員服務(wù)的過程里，學(xué)習(xí)了很多好市多的做法。后來貝佐斯在形容亞馬遜的會(huì)員服務(wù)時(shí)這樣說：“亞馬遜會(huì)員服務(wù)的目標(biāo)就是讓任何一個(gè)人都覺得來亞馬遜如果不買會(huì)員服務(wù)，就是對(duì)自己的一種不負(fù)責(zé)任。”

那么，好市多的這個(gè)模式真的沒問題嗎？

正如前文提到過的，很多在本土做得特別好的零售巨頭海外擴(kuò)張之后都遇到了很大的挑戰(zhàn)。那么，短時(shí)間內(nèi)連開兩家門店，好市多的商業(yè)模式在中國到底能走多遠(yuǎn)？

要知道中國和美國的商業(yè)環(huán)境非常不同，其中最明顯的不同就是物流。這也是導(dǎo)致中美電商出現(xiàn)巨大差異的原因所在。美國地廣人稀，人工昂貴，所以美國的物流成本非常高，相對(duì)于線上購物，人們更愿意開著車去超市一次性采購。中國地大但人口居住密集，所以中國的終端物流成本相對(duì)美國非常便宜。這就意味著，在中國，相對(duì)于線下實(shí)體店，電商的優(yōu)勢(shì)更加明顯。因此，德國電商網(wǎng)站ROCKET INTERNET的首頁上赫然寫著：我們的使命，是成為全世界除了美國和中國之外，最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。為什么？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)是一個(gè)人口游戲。人口越多的國家，互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)越明顯。人口基數(shù)越大，電商就可以把商品賣得越便宜。

所以，在中國市場(chǎng)，好市多在保持低價(jià)的同時(shí)，想要盈利，想要繼續(xù)自己的擴(kuò)張之路，可能要面臨著更多的考驗(yàn)。

文章來源：中國商報(bào)