新冠疫情期間，各類組織以空前的速度做出了徹底的轉變
為應對新冠疫情，許多公司迅速進入“最低限度生存”模式，徹底改變了運營方式。例如，一家制造企業將資源配置降到最低水平，只保留25%~50%的員工在場，但通過敏捷運營仍保持了80%~100%的產能水平。有的公司采取的措施卓有成效，生產率實現了巨大飛躍，顯著提高了速度和效率。這些初嘗甜頭的公司現在更希望鎖定成效，保持可持續發展。
中國某連鎖零售集團在疫情期間緊急轉向線上業務，開展敏捷轉型自救
60名高管被分配到不同的城市直接領導每個城市的敏捷小團隊，敏捷團隊溝通協作及公司措施貫徹落實的效率因此都得到顯著提升，疫情期間上線的新模式從醞釀到執行推動，僅僅用了48小時。全公司線上業務占比由此前的2%~3%提升到13%~15%，也僅用了1個月。該公司早有轉型計劃，但嘗試近3年收效甚微，疫情毫無疑問極大地提高了敏捷轉型效率。
國外某企業通過敏捷運營轉型，快速運用新技術，提升企業經營效率
國外某企業只用了短短兩天就推出了送貨上門服務，較之前18個月的預訂計劃大大縮短。該公司首席執行官經過反思，采取了勇往直前、直面挑戰的態度：“我們通常需要幾年才能運用一項新技術，現在一夜之間就能完成。事實證明，我們確實能做到。既然如此，今后就沒有理由再說自己不能更快了。”
中國本土車企采取敏捷運營，迅速調整生產線實現轉產
疫情期間，中國很多汽車及消費品制造商采取了敏捷運營方法，迅速調整設備，生產新冠肺炎防護用品——整個轉產過程僅僅用了幾天。
這些成就得益于新的工作方式大幅提升了運營效率。組織內部不再各自為政，新技術得以快速采納，決策速度也顯著加快。管理者投入更多時間與團隊直接溝通，還組建了高素質人才團隊來應對最重要的問題。組織的代謝率快速提升。
這些措施的好處顯而易見：整體運營速度加快，成本效率提高，員工體驗改善（如靈活性增強、通勤時間縮短），人才遴選范圍擴大（職住分離不再是限制因素），權力更多被下放，組織的自主性也更強。
傳統大型組織的運營理念面臨挑戰
傳統大型組織的運營理念往往設定了許多假設，但其中很多常見假設卻因為新冠疫情期間取得的這些成果而備受挑戰。例如，傳統理念認為多數大型組織的效率都已經接近上限。實際上許多企業雖然減少了人員，卻在幾個星期內完成了原本要幾個月才能完成的工作。人們普遍認為流程和 IT 調整是變革的瓶頸，但許多設定目標保持專注的公司卻能在一夜之間上馬新技術，還能用短短幾天時間推出新產品。此外，當人們體會到遠程工作反而能提升績效后，便有越來越多的人開始質疑傳統的辦公模式是提升工作效率的必備要素。
傳統運營理念受到挑戰后，企業家們開始尋求保留及適應新理念的方法。不斷有首席執行官告訴我們，開弓沒有回頭箭。他們親眼見證了“不可能”如何變成“可能”，因此希望保住這些“意外成果”。正如歷史學家 Yuval Noah Harari 所說：“這就是緊急情況的本質。它們可以加快歷史進程。”現在有一個機會擺在我們面前，完全可以把“最低限度生存”模式中提煉的經驗教訓移植到新的“戰略最優”狀態，而不必回到傳統的組織模式和舊的運營標準。這就引出一個核心問題：企業究竟是應該進行一系列戰術調整，還是全面重新思考組織結構和工作模式？抑或二者兼顧？
在短期速贏……
企業或許可以首先明確目前的混合式遠程工作效果，據此啟動戰術調整。例如，某歐洲電信公司發現，其白領員工的工作方式可以支持平均60%的遠程工作效果，而疫情前估算的比例僅為25%。企業或許也希望將疫情期間卓有成效的某些新型決策方式制度化。如果核心領導團隊有效制定的決策大幅增加，為什么疫情之后不繼續沿用這種方式呢？企業還可以著手保留過去幾個月形成的高績效組織結構，如新的跨職能產品和定價團隊，這些團隊能夠全身心地投入到一連串的單項任務中，還能以快速迭代沖刺的方式完成任務。
以中國某領先在線旅游服務提供商為例，其在疫情期間形成的高績效結構也得以保留。疫情沖擊旅游業后，該集團旗下細分的各業務團隊便在各自的“小CEO”主導下，根據自身的資源能力跨職能轉向不同的自救方向——賣菜、賣消毒液、賣知識付費產品等。其中，旗下某旅游公司引導旅游顧問成功開展線上生活電商品類交叉銷售，給了管理者沿用類似組織結構的信心。集團旗下航旅公司CEO表示，未來旅游公司的旅游顧問也將采用銷售合伙人模式。
并以速度和績效為目標重新設計運營模式
除了漸進式調整外，企業或許還可以對運營模式進行深入改造。為此，他們需要回答一些根本問題。例如，組織結構能否從職能層級制永久轉向扁平的跨職能團隊模式？在制定戰略時，能否不再同時追求多個相互沖突的重要事項，轉而集中精力處理幾個有序目標？用人模式是否應該著眼于技能的流動和貢獻，打破傳統的職能專業化和職能孤島？如果企業想保持疫情期間的速度，就需要解決二三十個類似的問題。
每一次危機，都隱藏著機會。我們發現，以全方位調整為目標的企業都會遵循以下模式：反思、決策、大規模部署。反思至關重要，因為新冠疫情期間采取的許多變化措施都是臨時救急，且往往沒有經過深思熟慮。如果不加以調整，就難以持續實施。全體高管團隊必須齊心協力，明確舊的運營模式有哪些可以調整，從而為新常態奠定基礎。最后，大規模部署通常是從一個領域的深度轉型（試點）開始，然后迅速推廣到整個公司。
前文提到的中國某連鎖零售集團就沒有浪費這場“敏捷轉型危機”。自線上業務在疫情期間取得好成績后，其管理者開始思考疫情逐漸緩解后如何繼續保持線上業務的增長，最后做出的決策便是把疫情期間迅速發展的線上業務常態化，針對新的業務結構對組織進行一次系統性調整。對此，該集團最高領導作出重大部署：線上業務會成為整個公司業務的標配，目標是今年將線上業務擴大到全部業務的20%。
現在就行動
早期跡象顯示，鎖定疫情成果的組織獲得了更高的客戶滿意度，還為員工營造了更優質的工作環境。例如，一項調查顯示，感覺居家工作更有效率的員工在2020年4月至5月間增加了45%[1]。因此，成功延續疫情期間工作節奏的公司將會在客戶滿意度及工作環境等各方面超越沒有這樣做的公司。
進入后疫情時代，你希望保留多少這段時期積累的敏捷經驗與成果？未來，我們是否可以利用更多的協同機制和科技手段探索靈活辦公模式？我們是否可以通過設立敏捷小團隊模式開啟敏捷組織運作？我們是否可以采用敏捷運營的方式探索、試驗企業創新業務？現在是時候做決定了。
