王健林棋至中盤，解讀萬達(dá)第四次大轉(zhuǎn)型走了幾步路？

    2015年終工作會(huì)議，王健林一聲令下，萬達(dá)加快第四次大轉(zhuǎn)型。萬達(dá)將進(jìn)行以下幾個(gè)方面轉(zhuǎn)型：瘦身、轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)、由房企轉(zhuǎn)向綜合性企業(yè)、決策系統(tǒng)改組。

　　瘦身

　　王健林一聲令下，2016年的預(yù)期總收入下調(diào)12%。其中最惹眼的是，地產(chǎn)收入目標(biāo)從2015年1640億元減少到1000億元！這意味著創(chuàng)造640億元收入的團(tuán)隊(duì)將面臨調(diào)整，約5萬名萬達(dá)員工面臨新的抉擇。

　　轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式

　　此前萬達(dá)開發(fā)資金組成中，20%左右是萬達(dá)通過銷售住宅、寫字樓和商鋪取得流動(dòng)資金來實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)投資；約有60%資本通過銀行貸款取得的，剩下的20%一般由有實(shí)力的品牌主力店商家自行投資——如沃爾瑪，無論是前、后臺(tái)設(shè)備、運(yùn)營系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和商品結(jié)算系統(tǒng)等都是企業(yè)自行投資設(shè)計(jì)。而王健林要求未來投資萬達(dá)廣場70%的資金都來自于社會(huì)資本。其抓手即在輕資產(chǎn)模式。

　　所謂輕資產(chǎn)，即萬達(dá)廣場的設(shè)計(jì)、建造、招商、營運(yùn)、信息系統(tǒng)、電子商務(wù)都是萬達(dá)做，使用萬達(dá)品牌，但投資全部由別人出，資產(chǎn)歸投資者，萬達(dá)與投資方從凈租金收益中分成。

　　這種變化，擺脫了過去萬達(dá)以銷售萬達(dá)廣場配套住宅和部分商業(yè)，反哺持有型物業(yè)的重資產(chǎn)運(yùn)營。在新模式下，無論房價(jià)變化還是市場周期對這種發(fā)展模式影響都不大，萬達(dá)的目標(biāo)變得更為簡單，即提高萬達(dá)廣場的投資收益。

　　由房企轉(zhuǎn)向綜合型企業(yè)

　　萬達(dá)將降低房地產(chǎn)銷售在總利潤中的占比，以房地產(chǎn)為依托重點(diǎn)發(fā)展文化和互聯(lián)網(wǎng)金融。

　　據(jù)王健林的工作報(bào)告，萬達(dá)文化集團(tuán)2015年收入512.8億元，完成年計(jì)劃的114%，同比增長45.7%。通過迅猛的并購和發(fā)展，已形成影視、體育、旅游、兒童娛樂四個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊。除旅游板塊是中國第一外，其他三個(gè)行業(yè)按收入規(guī)模都位列世界第一。

　　萬達(dá)金融集團(tuán)2015年收入208.9億元，完成年計(jì)劃的697%。但目前并無具體的收入結(jié)構(gòu)，值得一提的是2015年萬達(dá)通過快錢的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，在數(shù)月內(nèi)籌集了100億元。

　　按照萬達(dá)內(nèi)部數(shù)據(jù)，2015年萬達(dá)地產(chǎn)銷售、租賃、酒店、文化、院線、票房、傳媒、旅游同比增長分別是4.4%、30.7%、22.4%、45.7%、49.9%、49.6%、36.1%和59.8%，除了地產(chǎn)銷售外，其它領(lǐng)域的增長都跑贏萬達(dá)總盤子，除了萬達(dá)體育、萬達(dá)兒童實(shí)現(xiàn)爆發(fā)增長，新成立的萬達(dá)金融更是完成了年計(jì)劃的697%。

　　決策系統(tǒng)改組

　　萬達(dá)轉(zhuǎn)型，需要房地產(chǎn)主業(yè)平穩(wěn)過渡。尤其是文化、金融等新業(yè)務(wù)，無論業(yè)務(wù)維度還是領(lǐng)軍人才都與房地產(chǎn)所在的萬達(dá)商業(yè)休戚相關(guān)。處理好新舊業(yè)務(wù)關(guān)系、重新梳理組織架構(gòu)以適應(yīng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)是其中關(guān)鍵。

　　按照計(jì)劃，這次董事會(huì)改組的主要變化是：原董事王貴亞和張霖將離開萬達(dá)商業(yè)的董事會(huì)，以及曲德君由執(zhí)行董事變成非執(zhí)行董事。

　　萬達(dá)集團(tuán)的四次轉(zhuǎn)型

　　第一次轉(zhuǎn)型是在1993年，彼時(shí)，王健林剛剛帶著萬達(dá)團(tuán)隊(duì)從老本營大連轉(zhuǎn)戰(zhàn)廣東，通過這次轉(zhuǎn)型，萬達(dá)實(shí)現(xiàn)了從一個(gè)區(qū)域公司向全國公司的轉(zhuǎn)變。

　　第二次轉(zhuǎn)型是在2000年，通過轉(zhuǎn)型，萬達(dá)從一家單純的房地產(chǎn)公司，開始轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)。

　　第三次轉(zhuǎn)型是在2008年，萬達(dá)開始著力于集團(tuán)在物流行業(yè)的發(fā)展，而通過轉(zhuǎn)型，萬達(dá)也開始形成成熟完善的企業(yè)文化和未來發(fā)展戰(zhàn)略。

　　第四次轉(zhuǎn)型則是從萬達(dá)2010年的年會(huì)開始，當(dāng)時(shí)萬達(dá)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)主要是為了實(shí)現(xiàn)國際化，將萬達(dá)在未來發(fā)展成為一家國際型的綜合性公司鋪路。

　　萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型已走了幾步

　　第一步：布局文化產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向國際化

　　萬達(dá)就像是中國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)縮影，在經(jīng)歷了長時(shí)間的高速增長之后，遭遇到了真正意義上“成長的煩惱”。

　　目前進(jìn)展最為順利的文化旅游地產(chǎn)可能會(huì)成為萬達(dá)未來數(shù)年內(nèi)的增長引擎。它一方面迎合了地方政府對于城市發(fā)展中的“文化需求”，可以利用與政府的默契關(guān)系為自己創(chuàng)造更大的商業(yè)利益；同時(shí)，文化產(chǎn)業(yè)也在國家層面收到重視，也容易得到更多的政策支持與優(yōu)惠。文化領(lǐng)域的消費(fèi)也會(huì)成為未來 10 年與消費(fèi)者建立起聯(lián)系的重要橋梁。隨著消費(fèi)者心態(tài)的日漸成熟和互聯(lián)網(wǎng)購物的興起，消費(fèi)者更愿意為體驗(yàn)式消費(fèi)買單。

　　與其它業(yè)態(tài)相比，萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)一直保持著穩(wěn)定而高速的增長。成功將AMC扭虧轉(zhuǎn)盈并推動(dòng)其上市使萬達(dá)成為全球規(guī)模最大的院線，這也為萬達(dá)院線在中國A股市場上市帶來了信心。報(bào)告顯示，國內(nèi)院線呈現(xiàn)“一超多強(qiáng)”的格局，年票房在30億元以上的院線只有萬達(dá)一家，且它與第二名的差距正在擴(kuò)大。2010年萬達(dá)的票房收入比中影星美多出1.8億元，到2013年，這一差距已經(jīng)達(dá)到13.2億元。有分析認(rèn)為，院線的商業(yè)模式十分成熟，且屬于輕資產(chǎn)運(yùn)營，萬達(dá)院線是比萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。

　　作為萬達(dá)廣場的升級版，第四代萬達(dá)城被稱為其文化產(chǎn)業(yè)的集大成者，囊括了所有業(yè)態(tài)，——購物中心、休閑街區(qū)、包括電影院、會(huì)展中心、劇院、影視主題公園在內(nèi)的體驗(yàn)娛樂中心，以及酒店和寫字樓集群。目前萬達(dá)城已建成11座，計(jì)劃建成12至15座。王健林也有讓萬達(dá)城在海外落地的計(jì)劃，AMC以及今年收購的豪華游艇公司以及眾多海外高檔物業(yè)及酒店都將于萬達(dá)城形成協(xié)同效應(yīng)，成為萬達(dá)海外布局的一部分。

　　王健林善于造勢，在文化旅游方面的投入均是大手筆——其中包括在耗資500億的青島東方影視都以及耗資70億的武漢和萬達(dá)電影樂園。

　　在旅游方面，萬達(dá)在去年密集收購收購了位于湖北、北京、江西、安徽、深圳、青島、無錫、浙江、南京的共11家旅行社。但王健林想在這一領(lǐng)域壓上更多的籌碼，“有度假區(qū)，有旅行社，將來看有必要的話還可能再搞航空公司，就是把旅行的這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈做完整了，才能提升比較效益”，他說。

　　此前，萬達(dá)旅業(yè)方面曾表示，2015年成為中國旅游行業(yè)的資源掌控型旅行社企業(yè)，而2016年沖刺世界文化集團(tuán)前20名。

　　第二步：用逆O2O模式布局電商

　　萬達(dá)早已開始在電商領(lǐng)域的嘗試。從 2012 年就開始摸索O2O（線上到線下）的商業(yè)模式。2013 年底，萬達(dá)推出了電商網(wǎng)站萬匯網(wǎng)，不過它一直停留在測試版本，目前的功能也局限于展示部分萬達(dá)廣場的打折信息，可以看做是萬達(dá)電商的雛形。后來，王健林與李彥宏、馬化騰宣布共同出資 50 億元成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。其中，萬達(dá)持股 70%，騰訊和百度各持 15%。

　　萬達(dá)電商試圖通過另一種方式來實(shí)現(xiàn)線上與線下的鏈接，這種模式被他們稱為“逆 O2O”。消費(fèi)者先在線下體驗(yàn)，然后再在線上購買和消費(fèi)，作為做活整個(gè)流量。百度和騰訊的加入則使得萬達(dá)有了流量和接口的共享平臺(tái)。通過電商平臺(tái)，萬達(dá)可以將集團(tuán)內(nèi)部的所有線下資源全部打包上線，從零售到服務(wù)。

　　王健林算過一筆賬：到 2020 年，萬達(dá)線下消費(fèi)人群將超過 50 億人次，如果每人每年在萬達(dá)消費(fèi) 12 次，就是 4 億多人。2020 年中國城市人口如按 8 億計(jì)算，意味著一半中國城市人口都是萬達(dá)的消費(fèi)者。

　　關(guān)于電商計(jì)劃的具體戰(zhàn)略，萬達(dá)電商 CEO 董策說，萬達(dá)電商將打造國內(nèi)最大的通用積分聯(lián)盟平臺(tái)。同時(shí)根據(jù)協(xié)議，萬達(dá)、騰訊、百度將打通帳號體系，在支付、積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和流量整合上進(jìn)行合作。

　　這意味著騰訊大量的QQ會(huì)員所積累的積分可以直接兌換成線下購買力，同時(shí)微信支付等也可以促成線上交易。而百度則提供大數(shù)據(jù)服務(wù)，以及基于LBS的位置導(dǎo)流。同時(shí)萬達(dá)龐大的餐飲、娛樂等業(yè)態(tài)都可以與百度旗下的糯米網(wǎng)對接。

　　電商的成立還直接幫助了萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的估值。收購快錢之后，萬達(dá)電商接受了家境外互聯(lián)網(wǎng)投資基金作為財(cái)務(wù)投資人，出資10億人民幣，獲得萬達(dá)電商5%的股權(quán)。正式成立僅4個(gè)月的萬達(dá)電商估值達(dá)到200億。

　　第三步：收購快錢，進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域

　　線上與線下融合的關(guān)鍵在于——支付。商業(yè)地產(chǎn)上市后，萬達(dá)戰(zhàn)略投資了快錢。盡管電商有騰訊的財(cái)付通助陣，但擁有自己的支付工具對于萬達(dá)的金融板塊尤為重要。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的火熱，政策也在逐漸明朗，利用快錢來卡位互聯(lián)網(wǎng)金融，對于有全產(chǎn)業(yè)鏈布局之意的萬達(dá)而言無可厚非。

　　雖然快錢是老牌支付公司，牌照齊全，在行業(yè)排名中居于第四的位置，排在支付寶、財(cái)付通和銀聯(lián)商務(wù)之后，并不在市場份額上占有優(yōu)勢。尤其是支付場景的缺失，C端用戶很少使用快錢。

　　但是快錢在企業(yè)供應(yīng)鏈支付方面有自己的優(yōu)勢——360萬家企業(yè)和200多家金融機(jī)構(gòu)合作伙伴，這些可謂快錢嫁妝中的核心資產(chǎn)，也是快錢與其他支付公司相比的核心競爭力所在。

　　而王健林對于萬達(dá)金融版圖早已了然于胸：萬達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資都由金融控股公司負(fù)責(zé)。為此，萬達(dá)注冊成立了一家百億級別的投資公司和注冊資本300億元的財(cái)務(wù)公司，還計(jì)劃投資其他金融行業(yè)。

　　緊接著王健林入股大連銀行，并挖來了原中國建設(shè)銀行投資理財(cái)總監(jiān)兼投資銀行部總經(jīng)理王貴亞，擔(dān)任當(dāng)時(shí)萬達(dá)集團(tuán)的高級副總裁。在王健林的安排中，王貴亞負(fù)責(zé)籌建萬達(dá)集團(tuán)金融板塊。

　　入股銀行在另一方面還可支撐萬達(dá)對于資金的苛求，為己所用。這在房企產(chǎn)公司中相當(dāng)常見，不完全統(tǒng)計(jì)有不下三十家房地產(chǎn)公司涉足金融領(lǐng)域。