核心提示：時代已經變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。中國2015就至少關上萬家店鋪，2016將繼續...
時代已經變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。中國2015就至少關上萬家店鋪，2016將繼續...
百貨篇
1、梅西百貨：關店加劇
梅西百貨在2015年關了14家門店后，在2016年春已確定要關36家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關閉后，梅西公司名下約有730家門店。
自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節省計劃中的一部分。據悉，節支目標為1.4億美元。節省下來的資金或將被用于大力拓展電商業務及折扣百貨業務。
外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前確實受電商影響在走下坡路。不得不進行戰略調整。梅西的中國戰略則一樣不成功，已失去進入的幾個最佳時期。
2、西爾斯百貨：掉隊中
2015年關了235家店。曾經是美國最好的百貨之一，成立于1893年的希爾斯百貨，在其誕生后的近一百年中幾乎是美國民眾的唯一選擇。當時，四分之三的美國消費者會到希爾斯購物，其銷售額甚至一度占到美國GDP的1%。
自我剖析：關閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。電商是導致的原因。
外界評價：敗在粗糙陳列及細節打造，敗在思維老化不求上進，敗在當下的掌舵人無零售經營經驗。
3、萬達百貨：變革調整
2015年關店46家，關閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區的嚴重虧損的門店，剩余的上海寶山、泉州、襄陽等地區的有希望的個別門店進行調整，壓縮經營面積。
自我剖析：曲德君透露，隨著購物中心和電商的發展，中國消費者的消費習慣和方式正發生著巨大變化，大型零售業態不可避免地受到一些沖擊，一些萬達百貨店出現了虧損，對這些百貨店進行調整是企業的正常經營行為。萬達百貨的調整將具體情況具體分析，因“店”制宜。
外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉型投入太大，中短期內轉型效應不彰，而傳統的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關閉拖累現金流的一些部門。
4、塔吉特百貨：變革調整
2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內關13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設有1330家商店。
自我剖析：因應購物模式的轉變而增加在線銷售的投入，同時結束虧損業務以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應鏈和存貨管理的投入。
外界評價：習大大訪美時提到過，特色是和眾多時尚設計師和時尚品牌合作，打造有價格優勢的獨家款。目前仍需調整面對當下全球零售大變革。
5、百盛：調整逆襲
3年在中國內地關了9家門店，目前在中國33個城市擁有58家分店。
自我剖析：首先調整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關掉的危險。已網上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。
外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。
6、彭尼百貨：優化式調整
2015年彭尼百貨(J.C.Penney)關了40家門店，2016年初目前計劃暫關7家門店。關店后，仍然在美門店數超在全美有超過1000間門店。
自我剖析：目前全球疲軟經濟及美國低迷的消費環境和該百貨本身的掙扎現狀。
外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利;另有175家左右處在C類不受人待見的地區，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數字營銷正處于上升態勢，這會大幅減少實體店的需求。
7、NOVO百貨：慘烈的下坡路
曾經是中國時尚百貨的標桿，2015年已關5店，已退出上海及武漢市場。目前門店總數只剩下10家左右。
自我剖析：NOVO先后通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯營為百貨主要模式的內地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進行調整。
外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力打造出新模式讓發展商充分讓利，內斗及轉變不及時也導致了迅速衰敗。
8、尚泰百貨：逼離中國
跟著華潤萬象城闖中國，陸續開出3店，至2015年中期已全面退出中國內地。
自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協議，3年到期后將開始轉收租金。核算成本后，覺得不劃算。
外界評價：男性主題未能打動內地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當然只能離場。
時尚大牌篇
1、GAP：北美大幅縮減中
2015年在北美關掉表現不佳的 175 間分店。
自我剖析：看重的不是線下店的數量，而是在互聯網環境下線上和線上是否能做到真正的無縫銜接。北美關店不影響在華擴展，2015年在華增10店，在華門店數近150家。
外界評價：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續下滑，不得不關店應對。
2、瑪莎百貨：關店調整
2015年在華關了5家門店，目前在中國只剩下10店。
自我剖析：發現在這些地區我們的品牌知名度不高，因而我們決定關閉這些地區的五家二級門店，從而加強優勢，更專注于中國業務的未來發展。
外界評價：目前全球市場調整經營中，正打造更高收益更高吸引力的商業新模式。中國市場開店策略有問題，蹉跎6年，也未打造出該有的品牌價值。
3、Bebe：北美調整中
計劃2016年內將關閉30間北美零售門店。全球300家門店，正攻入亞太市場。
自我剖析：北美市場艱難環境和競爭加劇，關店的同時稱將會迎來在北美和國際市場的批發業務擴張機會
外界評價：曾經是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進中國。
4、BLUE INC：關店加劇
BLUE INC將在2016年在英國關60至65店，占其英國233間總門店的25%。
自我剖析：Bebe鑒于北美市場艱難環境和競爭加劇，以及該公司產品設計的陳舊，該公司將無以為繼，宣布關店策略
外界評價：曾經在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優勢及影響力。
5、kitson：全面退出中
曾是全美潮流精品店TOP5，2015年關閉了美國剩余的17家門店。這個洛杉磯傳奇零售商以經常有名人和電影明星出沒、店內所舉辦的各種怪誕的活動和出售Brian Lichtenberg設計的產品而為人所熟知。除了實體店外，網店也已停業。
自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經典品牌以延續下去，公司正在和各方討論爭取達成有利于維護該品牌發展的交易中。
外界評價：面對市場變化滯緩、合伙人內斗是主因。
賣場篇
1、沃爾瑪：美國洗牌
2016年初沃爾瑪宣布全球關269店。美國境內的沃爾瑪受影響最大，154間店鋪將被關閉，有102間是沃爾瑪2011年開始試水的沃爾瑪便利店。
自我剖析：過去幾十年的全球快速發展中，過于密集的布局和過多的門店數量等拖累了沃爾瑪的業績。但中國的二、三線城市的戰略布局將駛入快車道。
外界評價：沃爾瑪此次計劃關閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國則發力自營的社區MALL，計劃2年內在中國增設約115家門店。
2、樂購：大衰退中
2015年在英國關閉了43家店，包括規模較小的Express與Metro門店。中國則把目前在內地經營的135家門店賣給了華潤，并全改為“華潤萬家”，在華原門店正大清洗中。
自我剖析：對市場的判斷出現失誤，沒能跟上市場變化形勢。
外界評價：綜合競爭力不佳，更多本土優勢的賣場崛起擠占生存空間，Tesco樂購海外市場中國，美國，日本相繼失敗。
3、家樂福：風口已過
2015年家樂福在華關店數量超過15家，陸續關閉了昆山、合肥、嘉興、南通、蕭山、寧波、佛山、紹興、長春、焦作、大連、西安、杭州等城市店鋪。
自我剖析：將重點布局便利店，并發電商業務，正全國打造六個現代配送中心。
外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發、華潤、永輝等逆襲。
餐飲篇
1、麥當勞：重新來過
2015年麥當勞的全球關店數在700家，美國關了近140家店，中國關了近80家。麥當勞中國目前近2300家門店。
自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，以加快餐點的制作。通過更多強調食品的質量來強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當勞體驗之間的情感聯系。
外界評價：在調整的同時，確實正逐步建立新的優勢。調整期的優化凈收益的動蕩不可避免。
2、湘鄂情：高端餐飲失勢典型
曾是高端湘菜館且已上市的新星，創始人如今跑路，最多時全國40家店，2013年起陸續關門、轉讓、法院抵押清算。
自我剖析：2012年以來，在“八項規定”、限制“三公”消費等政策出臺下，原先依附于政務消費的高端餐飲業迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業利潤直線下滑，高端餐飲全行業面臨洗牌。
外界評價：未看清形式，變化不及時，創始人缺乏韌性及手腕，轉型的幾樣新業務也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經典案例。
3、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地
2016年初，星巴克宣布關閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗點”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關店。
自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana 的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。
外界評價：Teavana Tea Bar 到現在才 27 個月，他們就決定關閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。
4、咖啡陪你：糊涂賬
中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰星巴克。如今諸多城市近50%店已停業，特別是加盟商已聯合開啟維權之路。
自我剖析：咖啡陪你”的擴張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴張速度；
管理的問題也很要命;品牌認同感不夠強;需求不足。
外界評價：星巴克已逆襲轉身，競爭加劇。擴張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機。
本土服裝篇
1、美特斯邦威：繼續下滑
2013年關200家，2014年關800家，2015年的關店數未披露，但2015年上半年美邦服飾出現上市7年來的首次虧損：歸屬母公司股東的凈利潤為-9476萬元，同比下跌152.9%。可見轉型并不成功，同時轉型的成本加劇壓力，譬如2015年上半年廣告宣傳費高達5011萬元。預計2016年仍然將更加艱難。
自我剖析：激進開店以及模糊品牌定位，美邦耗費5000萬人民幣冠名互聯網綜藝節目《奇葩說》，“有范”App未達預期。
外界評價：曾是中國本土零售逆襲代表，畢竟是周董代言款，如今則全面下滑，有全球快時尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，也有自身轉型緩慢不抓消費者痛點，導致的品牌影響力大幅下降。目前最大的問題是失聯。
2、波司登：大幅下挫
2015年關店超5000家，執行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨立董事否決。
自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復返了，產業結構需要調整，發展需要轉型，驅動方式需要轉變。
外界評價：波司登連續19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻，波司登的業績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮。在轉型路上，波司登舉步維艱。
