跨入猴年，全球最大的零售商沃爾瑪宣布全球關閉269家門店，其中美國本土154家，海外市場115家。然而就在我們為沃爾瑪唏噓不已之際，卻驚訝地發現在收縮歐美市場的同時，沃爾瑪卻在加大中國市場的布局。根據沃爾瑪最新財報數據顯示，“2015-2016財年第四季度中國市場銷售額增長0.3%。在快速消費品類，沃爾瑪中國已連續12個季度實現大賣場市場份額的增長。”所以當聽到沃爾瑪3年（2015-2017年）將在中國新開約115家門店也就沒什么可大驚小怪了。
對于沃爾瑪在中國市場繼續開店，中國品牌研究院食品飲料行業研究員朱丹蓬認為，傳統的歐美市場近三年來保持世界經濟低迷的狀況，而中國城鎮化的進程不斷加速，城鄉人均收入不斷增加的背景下，在一、二線城市布局趨于完善的情況下，沃爾瑪的開張更多是三、四線市場。這也正與財報中“沃爾瑪中國持續增長得益于新店開業和門店升級改造所帶來的業績提升”不謀而和。
還有另一種說法，沃爾瑪的關店與零售實體店深受電子商務的沖擊有關。誠然，國內零售連鎖業短期看，雖然有一定來自電商的沖擊，但繼續向三、四線城市或郊區下沉仍然有發展的空間，不過隨著國內電商在物流方面的不斷擴張，未來實體零售業會面臨越來越嚴峻的競爭。
不管怎樣，沃爾瑪關店已成既定事實。正所謂沒有壯士斷腕的勇氣，何來披荊斬棘的銳氣？只有“堅決關閉那些必須要關閉的商場，”才能集中資源更好地發展沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店等主力業態。何況那些被關閉的店，都是一些小型業態和沒有達到盈利預期的其他業態門店。
不過“幾家歡樂幾家愁”，沃爾瑪這邊不斷加大中國市場的布局，那邊家樂福卻在加大中國區門店關店的步伐。據媒體報道，“過去三年家樂福在中國關閉30家門店，而且去年第四季度中國業務艱辛。”
零售業巨頭沃爾瑪、家樂福今年表現差強人意，然而德國超市阿爾迪（ALDI）卻發展勢頭喜人，他的目標是每年在美國新開100家分店。
即便以低價著稱的沃爾瑪在阿爾迪“極致低價和強大的品牌忠誠度的壓力下”也變得毫無招架之力，在虧損數億美元后于2006年退出德國市場。即便是在沃爾瑪的大本營美國，阿爾迪也已拓展了1300余家門店。那么神秘低調的阿迪爾超市憑什么打敗沃爾瑪呢？
從1913年的一個小賣部，到如今阿爾迪在全球有超過10000家超市，能取得如此好的成績，只是因為阿爾迪在保證高質量的前提下堅持低價，并將低價二字做到了極致，并且想盡一切辦法為顧客省錢。
阿爾迪超市，雖然被人籠統稱為折扣店，但是嚴格來講，應該叫有限品項食品雜貨折扣店。從這個名字里，我們不難看出阿爾迪的特點：一是品項有限；二是折扣店；三是食品雜貨。
想要做到極致低價，不來點狠招是不行的。阿爾迪超市放棄經營全面豐富多樣的商品范圍，只經營最需要最基本的日常食物和用品，所以阿爾迪的選品精簡在600種。這與沃爾瑪相去甚遠。
或許有人會質疑，600多個品類能夠滿足大家的需求嗎？這就不得不提到其背后強大的采購系統。
與其說阿爾迪采購的是商品，不如說他采購的是產能。因為“阿爾迪的采購者從來不會跟供應商討價還價，他們討論的是這件商品的成本到底是多少？加工費用是多少？原料是多少？然后由此推算出商品價格。另外，阿爾迪的采購對商品有很深的認識。在他們的眼里，世界上的洗發水用不著二十種，衛生紙用不著七八種，牙膏用不著五六種。當你認識到產品的本質以后，產品本身便沒有那么多花樣了。所以對于阿爾迪的600SKU（庫存量單位），并不是強行刪減下去的，而是在阿爾迪眼里，商品的品項最多只有600SKU。”
另外一條制勝的法寶就是成本控制。作為全世界成本最低的超市，把所有的成本，包括商品采購、營運、管理、員工工資、房屋折舊等全部加起來，阿爾迪的成本僅有10%。
阿爾迪是怎么做到的呢？以購物車的使用為例，你就可以窺見什么叫省錢的極致。“在阿爾迪購物，使用購物車需要花費25美分，但是購物結束后只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。這樣一來，阿爾迪根本不需要專人管理購物車，只用25美分就節省了大量人力成本!”
除此以外，德國人嚴謹、務實的品格在阿爾迪體現的淋漓盡致。阿爾迪在自有商品的多個面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結賬速度的事情。所以在一件商品上看到多達5個標簽也就沒有什么好奇怪的了。
說到底，以沃爾瑪為代表的大賣場關店，并不單單是電商的沖擊。商品的品質特別是價格才是決定消費者去留的關鍵。所以不是大賣場業態出了問題，而是要看誰能夠給消費者提供物美價廉的產品。
順便說一句，此前有消息稱阿爾迪正在研究中國市場的發展潛力，欲在中國部署門店。面對這樣良心企業，我們只想說，中國歡迎你。
