核心提示：3月10日，永輝超市一支23人的生鮮團隊“空降”中百集團。這支永輝超市福建大區副總經理程雪榕掛帥的團隊，其目的只有一個：幫助中百集團旗下中百倉儲超市提高生鮮經營水平，進而提升其盈利能力。
一家零售業上市公司派一支小團隊到另一家零售企業支援工作，背后有什么樣的玄機？
3月10日，永輝超市一支23人的生鮮團隊“空降”中百集團。這支永輝超市福建大區副總經理程雪榕掛帥的團隊由生鮮營采、營運支持、生鮮開店、數據中心以及人力資源服務中心等部門的業務骨干組成，其目的只有一個：幫助中百集團旗下中百倉儲超市提高生鮮經營水平，進而提升其盈利能力。
在臨行前，永輝超市董秘張經儀還特別囑托：在入駐中百期間，要認真傳授工作經驗，將自己在永輝長期的所學、所得無私奉獻出去，同時，要帶出一個強大的生鮮隊伍，和中百集團聯手開辟新的市場。
3月10日，永輝超市23人生鮮團隊“空降”中百集團
企業間的交流和學習本是很平常的事情，為何要將這件事情單獨拿出來說？且聽《第三只眼看零售》為你分析：
我們都知道，永輝拿下中百，打通華中市場的戰略意圖非常明確。而通過這些年的頻頻增持坐穩了中百集團第二大股東的位置。與中百第一大股東武商聯的資本角逐中，永輝學會了換個角度思考：與其在資本層面你爭我斗，打個頭破血流，還不如在業務層面慢慢滲透，以達到間接控制華中市場的目的。
是故，永輝此舉可謂一石二鳥。一方面，以生鮮為切入點從業務層面介入中百集團；另一方面，改善中百倉儲的盈利水平，對第二大股東永輝來講也是好事一樁。
近段時間，看衰大賣場的論調在甚囂塵上，業界將更多目光聚焦在了社區商業以及小業態上面。我們反觀大賣場業態，就會發現，在這一領域，各大勢力對比正在發生一些微妙的變化：
以華潤、聯華為代表的央企巨頭因其戰略失誤或體制原因而陷入泥沼；以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大賣場伴隨著本土企業的崛起也黯然失色；連鎖百強中排在前十位的以大賣場為主營業務的零售商中，就只剩下大潤發和永輝超市了。
大潤發是業界公認經營大賣場業態最好的企業，但隨著這兩年開店速度放緩和飛牛網的拖累，大有被后來者永輝超越的趨勢。
《第三只眼看零售》不妨大膽推測：如果永輝照這個發展勢頭保持下去，未來三五年后，中國“大賣場之王”的寶座或將非它莫屬。
拿下中百，永輝華西、華中、華東區域將連成一片
“中百集團去年凈利潤五千多萬元，永輝團隊曾經評估過，如果由永輝的人來幫助做生鮮，中百光生鮮就能掙一個億”。對于永輝派團隊支援中百，有知情人士向筆者透露了這樣一個說法。
永輝與中百的合作始于3年前。2013年11月至2014年上半年間，永輝超市累計增持中百集團股票達到其總股本的16.91％，半年內三次舉牌。2014年10月，雙方握手言和，簽訂了《戰略合作框架協議》，表示擬在建立采購競價體系和聯合采購團隊等三個方面構建互為優先、互惠共贏的戰略合作模式。
作為華中市場的零售業巨頭，于1997年在深交所上市的中百集團歷來是各方勢力角逐的對象。在永輝之前有銀泰集團、新光集團頻頻舉牌，直逼大股東武商聯。
在《第三只眼看零售》看來，雖然各方勢力都在搶奪中百控制權，但真愛它的或許只有永輝。對永輝而言，借助中百的渠道打通華中市場，便可將其布局的華西、華南等區域連成一片，更能發揮其供應鏈優勢。
“從供應鏈方面而言，中百所在的湖北市場對永輝是重要的組成部分。目前永輝在國內7個大區有7個物流中心，在西南市場有重慶物流中心，今后在中部地區，中百的物流能提供給永輝強有力的支援，也能打通華中和西南市場的供應鏈。生鮮品類就是求短、求快，需要打通一個個物流節點，在華中這個不可或缺的市場上永輝憑借中百縮短物流配送線，將會給其莫大的幫助。”有專家如此分析。
從永輝超市在全國布局來看，華中、華東兩大區域是其門店最少，布局最弱的區域。而在這兩個區域，永輝分別入股中百集團和上海聯華，以間接的形式達到目的。由此可以看出永輝的擴張野心：要么成為當地區域的老大，要么入股當地區域的老大。
永輝一位中層干部亦證實了這一戰略：永輝的策略是在區域市場集中開店，成為當地市場的領先的零售企業。“在永輝布局的幾個區域中，做得最好的應該是重慶，然后是福建，接下來是北京，河南這兩年也增長很快”。上述中層告訴《第三只眼看零售》。
永輝借助中百的渠道打通華中市場，便可將其布局的華西、華南等區域連成一片，更能發揮其供應鏈優勢。
性情大變：永輝學會講政治，玩資本
“永輝增持中百的初衷還是看重和中百長期的友好合作，共同把華中區域零售市場做大做強。只有雙方加強合作，我中有你，你中有我，永輝和中百才能成為自家人。”永輝超市副總裁翁海輝在接受媒體采訪時表示。
通過派人入駐中百這件事，我們會發現，永輝的策略是化百煉鋼為繞指柔，以更柔和、練達的方式與大股東打交道，在合作中找到最大公約數。
永輝轉變的節點在2014年10月10日。這一天，永輝超市發布公告稱，永輝與中百集團簽署戰略合作協議：兩家公司本著強強聯合、互惠共贏的原則，擬在資源、網絡、信息、物流等方面進行戰略合作，共同做強做大核心主業。
這則簡短的公告顯得耐人尋味，因為不久前，永輝超市還頻頻增持中百集團的股票，與大股東武商聯爭奪對中百集團的控制權。此公告的發布意味著，關于中百集團曠日持久的爭奪戰終于告一段落。
在《第三只眼看零售》看來，永輝在針對中百集團的整合思路上發生了徹底的轉變，由之前“攜資本之力滅了你”的獨斷思維轉變為合作共贏?；蛟S與武商聯的頻頻過招讓永輝超市明白湖北國資委在保衛本土國有商業企業上的決心和實力，與其虎口奪食，不如利益共享。
需要指出的是，永輝和中百集團共同屬于國際自愿連鎖組織IGA的紅色橢圓大家庭，本是同根生，相煎何太急。
永輝與上海聯華的合作也是同樣的邏輯。去年4月，永輝以3.92港元/股作價受讓聯華超市不超過21.7%的股份，成為上海聯華的第二大股東。11月，聯華董事會改組，永輝董事長張軒松、董秘張經儀進入聯華董事會。
永輝董秘張經儀曾對媒體表示：永輝作為聯華超市二股東，未來在上海國資改革中“還有進一步動作”。就這樣，永輝借助聯華龐大的門店資源曲線進入上海，實現其“以資本換取時間與空間”的目的。
通過舉牌中百、并購聯華，可以看出永輝超市越來越有一個大公司的章法和節奏。鑒于前兩者均為地方國資委下屬的國有商業企業，亦可以映襯出永輝善于在不同利益訴求中尋找最大公約數的手段。會講政治，會玩資本，永輝超市越來越有大公司的眼光和格局，而身上原來那股東南沿海的彪悍漁民氣息開始消退。
大潤發VS永輝：不同文化驅動下的商業思維
“過去五年看大潤發，未來五年看永輝”，有業界人士如此評論。
這兩年，業內人士習慣將永輝和大潤發放在一起比較。雖然從銷售規模和當前的江湖地位來講，永輝與大潤發還有較大差距。但隨著后者擴張力度不斷增強，大有超越前者的趨勢。
以2015年的開店數量為例，大潤發超市在過去的2015年開了31家新門店；而永輝超市則開出62家新店，是前者兩倍。
誰會成為未來的“大賣場之王”？《第三只眼看零售》認為，決定永輝和大潤發發展上限的，是根植于公司血脈中的企業文化。確切來講，是不同企業文化驅動下的商業策略。
大潤發是典型的臺企文化，精細有余而開放不足。創業初期，大潤發高層均無零售業經驗，但幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他同業者最大的不同點。“工業其實更細化，一個零件是否合格有精準數據衡量，我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化、標準化地管理。”一位大潤發內部人士稱。
“開放不足”表現在大潤發雖然在內地做生意，但其主要的股東和合作伙伴（供應商除外），基本上都是來自臺灣，自己跟自己玩。雖然大潤發與歐尚交叉持股，成立高鑫零售在香港上市，但那是有歷史原因的：在大潤發剛剛起步那些年，歐尚為其提供了巨大的支持和幫助。甚至可以說，是歐尚將大潤發帶入零售業。
除了歐尚這個特例之外，大潤發基本上都是自己跟自己玩。大潤發進入內地市場久矣，但鮮有其并購其他企業或者允許外部企業入股大潤發的案例。通俗來講，大潤發就是“用自己的人，辦自己的事，掙的錢都是自己的”，其系統的封閉性比較強。
永輝則不一樣，身上具有閩商基因，固然有很濃厚的草根氣息（從其老板張氏兄弟的衣著打扮與談吐舉止可窺一斑），但其務實態度和開放胸懷值得稱道。特別是伴隨著永輝上市和香港牛奶集團的入股，永輝的格局和視野一下子被打開了。
此時的永輝，既愿意拿出真金白銀收購有價值的企業，也愿意讓出股份引入更加高明的合作伙伴。通俗來講，永輝就是“用大家的錢，做有利于大家的事，掙了錢一起分”。
就以進軍電商這個事情為例，大潤發的做法是：自己燒錢搞；而永輝則是引入京東一起搞。由此可以反映出兩種不同企業文化驅動下迥異的商業思維。
《第三只眼看零售》認為，過去的零售業是“工業思維”主導的時代，“悶聲發大財、閉門造車”是對的，而未來則是“互聯網思維”主導的時代，融合、共享、開放是主旋律。從這個角度來看，竊以為，永輝要走得更遠一點。
當然，永輝當下面臨的大賣場衰落、經濟形勢下滑、各個業態和事業部之間的協調亦是其需要認真對待的。在高速擴張與風險控制、在占領市場與穩健發展之間如何要找到平衡點，這對永輝領導層的戰略眼光提出考驗！
