核心提示：荷蘭最大的零售商阿霍德依然保持著快速增長的速度，除了依靠國際化的供應鏈優勢，成熟的自有品牌也是它圈占消費者的另一利器。
在全球27個國家擁有9000家零售店，荷蘭最大的零售商阿霍德依然保持著快速增長的速度，除了依靠國際化的供應鏈優勢，成熟的自有品牌也是它圈占消費者的另一利器。
在歐洲市場中，自有品牌占比最高的是英國和瑞士，分別為47%和43%。因此，歐洲做自有品牌開發的零售商們有一個共識，即50%的占比是自有品牌的一個臨界點，一旦達到就很難超越。但是中國的零售商距離這條線還很遠，也就是說，自有品牌開發的成功與否，將關系到誰能登上中國零售市場的新大陸。
在過去的幾年中，因為電商的沖擊與經濟結構的調整，傳統的零售商急于尋找一個新的突破點，越來越多的人將目光投向了開發自有品牌。但大多數零售商的自有品牌占比都不超過10%。顧客在選購同一品類的商品時，更多的還是選擇了廠商品牌。
那么，國內傳統零售商究竟該如何做，才能培養顧客對于自有品牌的信任，引導顧客購買自有品牌？原阿霍德自有品牌副總裁埃德加（Edgar Elzerman）認為，自有品牌滲透率差異的根本原因是消費者對自有品牌的接受度。這需要從戰略規劃到具體執行的全方位配合。
像孩子一樣負責自有品牌的一生
一些用心做自有品牌的零售商認為，自有品牌就像自己的孩子一樣，盡可能多的為他付出精力、財力。但這個孩子不怎么爭氣，顧客提起自有品牌只有“價格便宜，品質不高”的印象，更不用說去與廠商品牌競爭。
零售商們開始困惑，我們在做自有品牌的時候究竟缺失了什么？這是因為很多零售商在動手之前缺乏一個深入的思考。培養一個自有品牌，需要整體的規劃，只要零售商們保證上下環節的層層遞進就很有可能從10%的占比做到50%。
通常來說，任何零售商做自有品牌都應該從自己最擅長的品類入手。一家熟悉果汁生產的零售商，卻偏偏要去做生鮮的自有品牌，失敗幾乎是必然的。所以說，新品開發是關鍵的一步，將自有品牌的品類嫁接在自己擅長的品類中，利用顧客既有印象為自有品牌投入市場奠定基礎。
零售商開發自有品牌的初期，達不到理想的盈利是正常的。但是一些心急的零售商，會用廠商品牌的盈利來補貼自有品牌，這反而不利于自有品牌的發展。美國的自有品牌占比之所以沒有歐洲市場的占比高，埃德加認為這正是因為美國零售商大都比較短視，看重賺錢，他們總在思考如何最快速度的收回成本。而歐洲的零售商更注重為自有品牌培養忠實顧客，他們的自有品牌是一個長線投資的過程。
20%？35%？45%？
埃德加根據自有品牌市場占有率的增長情況，將它的開發過程分為三大階段。
首先，一個初步建立的自有品牌需要做到占據15%到20%的市場份額。在這一階段，零售商們應該專注于新產品的開發，實現品類覆蓋。換句話說，在利用自己擅長的品類打開自有品牌市場之后，零售商們就應該去開拓其他品類了。畢竟，我們要做的是成為一個品牌，而不是一個銷售品牌的門店。
在實現品類覆蓋的過程中，把控商品的定位十分關鍵。一些國內的零售商將自有品牌簡單的理解為“低價就能取勝”。事實上這是一個“短命”的做法。能被低價吸引的顧客總會被更低的價格吸引，這始終無法培養顧客對于自有品牌的忠誠度。正確的做法應該是將自有品牌的重心定位為中檔商品。中端的顧客群是零售商的主要銷售對象，這類人群會被真正的品質商品所吸引并且形成購買習慣。只要品質足夠好，1.99元和2.99元對于他們來說基本沒有區別。
當自有品牌的市場占有率達到了30%到35%的時候，就進入第二個階段。顧客已經對自有品牌建立了基本的信任，零售商們要做的就是優化商品，提高銷售。在滿足顧客需求的同時提高自己的利潤，達到雙贏的結果。
所謂優化商品，簡單來說就是專注于品類和品牌的管理。這時候的零售商不能再簡單的關注中檔商品，還要做出特色。這種特色一方面是指為自己的自有品牌貼上顧客關注的新概念，一款“有機菜花”就比“精品菜花”更能抓人眼球。另一方面則是對于品類的優化，經過了第一個階段的發展，零售商們對于各個品類的經營情況會有一個總體的認識，那么第二個階段就牽扯到如何選品的問題。
零售商需要在統籌規劃的基礎上，增加或者刪減某一個品類，以提高商品的動銷率。自有品牌發展到此，已經可以算是一個能與廠商品牌相抗衡的真正的品牌。
為了維護長遠的品牌效應，零售商們需要回歸商品的本質。更加關注品質管理與包裝設計。與廠商品牌相比，自有品牌從生產源頭到上架銷售都控制在零售商手中，實際上是降低了質管的難度。同時，為了讓消費者一眼就能注意到貨架上的自有品牌，凸顯包裝設計上的獨特性也是不能缺少的一環。
埃德加為我們描繪了這樣一個場景，在美國第五大道（名品服裝聚集地）的櫥窗里會出現自有品牌的服裝，而它的制造商很可能是一家超市。這代表了什么呢？
這說明自有品牌已經進入了最后一個階段，它的市場占有率達到了45%甚至更多。做到這一階段的零售商已經擁有了駕馭品牌的能力，雖然不能說隨心所欲，但開發各種衍生服務已經是水到渠成的事情。他們可以在自有品牌的基礎品類上嫁接更多的項目，吳曉波的藍獅子財經出版集團都開始賣酒了，超市開發一款旅游產品也不是什么天方夜譚。
為了讓品牌本身擁有更大的價值，強大的市場營銷就顯得必不可少。我們的自有品牌也可以像“營銷大神”杜蕾斯那樣刷爆朋友圈，當然，是用一種叫好又叫座的手法。
給你的自有品牌畫張流程圖
對于自有品牌來說，僅僅有一個強大的戰略是不夠的，還需要有強大的執行力。如果在一個公司里面，只有開發組的人在推動自有品牌，這注定只能是一場蜉蝣撼樹的游戲。相反，如果員工提起某一品類，第一個推薦的就是自己引以為驕傲的自有品牌，那就說明，這家公司真正讓自有品牌的項目自上而下的得到了貫徹。
我們總說不打無準備之仗，自有品牌開發也一樣，動手之前需要有一個全面的評估。從大框架來說可以分為優勢與劣勢、機會和威脅，在了解自己的基礎上再去了解別人。所謂“自己”，大到公司運營，小到產品、陳列，都涵蓋其中。而“別人”指的則是市場、顧客、以及競爭對手等因素。
根據上述評估的結果，零售商們需要制定一個自有品牌目標。總體份額要占到百分之多少，總體銷售額要做到多少，以及總體利潤要達到多少？這三大問題既需要從自有品牌的整體上考慮，更要細分到各個品類的層面。就拿品牌架構來說，可以劃分為四個系列，超值品牌，中檔品牌，高檔品牌，以及有機品牌，都需要分別制定合理可及的目標，同時需要明確設計、運營等其他部門配合的責任。
隨著時間的推移，零售商們需要把品類管理鍵入到推進自有品牌市場份額中來。我們可以將品牌層級劃分為五檔：品牌忠誠度以及品牌價值高的A類品牌、自有品牌、低價取勝的B、C類品牌、以及針對低端顧客的經濟型品牌。在搶奪顧客的過程中，自有品牌很容易取代B和C類品牌。而零售商未來要做的就是逐漸符合顧客的預期，將自有品牌優化到A級品質，B級價格，不斷在優化品類的同時推進這個轉化過程。
顧客在選購商品的時候會受到多種因素的影響，零售商們要做的就是動用各種手段讓他們注意到自有品牌，通俗點來說，你在黑夜中拋媚眼，再美也沒人看見。所以我們需要陳列，用可替換商品來分配合適的貨架空間，并且，還要能反映顧客的需求。簡單的舉個例子，零售商們可以將自有品牌中檔的SKU放在國產品牌右邊，高檔的SKU放在貨架最上面，而那些超值商品就陳列在貨架最下面。
雖然說做自有品牌不能做低價，但你必須承認，價格促銷是吸引顧客眼球最高效的手段。促銷自有品牌完全可以，但要注意策略。就以高檔品牌為例，促銷只是為了吸引顧客，不能把促銷程度做的太深，否則顧客會對品質產生疑惑。總而言之，自有品牌需要高的曝光度將它展示出來，盡管它的銷量無法與國產品牌銷量相比，但我們依然要把它添加到海報中去。
當我們的自有品牌逐漸成熟之后，我們就可以去和供應商談判了。一個典型的食品零售商對采購條件所帶來的利潤變化非常敏感，降低1%的采購價格，在所有條件相同的情況下就可以提高原有利潤的15%。為了達到這個目的，零售商需要為不同的品類制定不同的采購流程，是合作還是強硬的談判？
零售商的強硬還應該體現在對于質量問題的“零容忍”。對于顧客來說，出現質量問題的商品將會永遠列入他們的購買黑名單。自有品牌營銷團隊不僅要制定詳細的質量方針，還要將它傳達下去。讓自有品牌的質檢團隊將質檢規則清楚地溝通給各個相關方面，隨后在潛在供應商的工廠里做測試，以確保產品的質量和安全。如果被質檢團隊認可，采購團隊將開始與供應商的價格談判過程。
但這并不意味著質量的把控就到此為止了，質檢團隊和供應商應該有一個強硬的對話，如果產品出現問題，要么供應商做出不再發生類似事件的承諾并給出相應的解決方案，要么直接下架，同時馬上進行替代商品的尋找和開發。
來自：第三只眼看零售（若牽涉版權問題請聯系管理員,謝謝!）
