沒有互聯(lián)網(wǎng)背書的線下店鋪一定會被O2O店鋪干掉

   O2O時代下的麥德龍，開啟了“彎道超車”全新攻勢。

    麥德龍有好的商品，有國內(nèi)零售企業(yè)少有的生鮮食品安全可追溯體系。然而，這家穩(wěn)健著稱的德系企業(yè)過去多年卻給中國市場以“緩慢”而缺乏“活力”的印象。

    主要原因是，其自建門店及堅持倉儲批發(fā)的發(fā)展模式致其線下市場拓展緩慢。

    不過，這一切已經(jīng)改變。

    電商，及O2O時代的來臨，一個打破空間限制的全新商業(yè)環(huán)境，讓麥德龍擺脫了線下渠道覆蓋面不足的弱點。

    通過一系列充滿活力的線上、及O2O舉措，麥德龍中國市場逆勢獲得了雙位數(shù)增長。

    2014-2015財年，麥德龍中國市場銷售同比增長17.4%。線上部分，其天貓旗艦店銷售增長近300倍。

    2015年雙十一，麥德龍賣出235萬升牛奶，占天貓當(dāng)天出售牛奶總量的22%多。公司官方微信號則積累了令人驕傲的180萬粉絲基礎(chǔ)。

    《商業(yè)觀察家》日前專訪麥德龍中國電商事業(yè)部總經(jīng)理陶源，探尋麥德龍的O2O邏輯，及其對中國實體零售商轉(zhuǎn)型看法。

    一、實體零售不“燒錢”也能干電商

    商業(yè)觀察家：您如何看待實體商超的全渠道轉(zhuǎn)型進展？

    陶源：中國實體商超普遍還處于一個剛剛結(jié)束觀望期，準(zhǔn)備挽起袖子要干的時候，

    通常的想法是，我能不能自己干？慢慢變成我能自己干。然后慢慢變成我要下決心自己燒錢干。這種思想會一直發(fā)展成，燒錢燒不動了再反思。然后才發(fā)覺根本沒必要自己干。

    零售人有一個特點，一旦定下目標(biāo)，很吃得苦，也很堅韌，一定會把事情做到底，但如果你堅持的事情是錯誤的話，會一錯到底。

    電商轉(zhuǎn)型的問題是現(xiàn)在已經(jīng)到了不用燒錢也能干的時候，干嗎還非要燒錢干？

    打個比方，滿清政府下決心做改革了，完全可以買洋槍洋炮的時候，干嘛還要從頭開始，成立一個工兵學(xué)校，研究怎么造子彈呢？結(jié)果是，花了很多錢，子彈還打不死人。

    商業(yè)觀察家：麥德龍之所以能不燒錢做電商,是否源于天貓會給麥德龍先期入駐的傾斜政策？

    陶源：流量本身沒有說蛋糕就這么大，切給你了就不能切給他。在麥德龍入駐前有其他國際品牌的超市友商入駐，麥德龍進駐之后友商拿到的流量也不比麥德龍少，他們的生意也比去年做得要好，也發(fā)展得很快。麥德龍希望友商們都進來，進來的商家越多，平臺商品越豐富，顧客黏性越高，平臺生態(tài)越繁榮，我們也受益。

    商業(yè)競爭比拼的還是運營的能力，是商品選擇的獨到眼光。

    商業(yè)觀察家：自建電商平臺的模式?jīng)]有出路嗎？

    陶源：電商發(fā)展是平臺式還是自建，這都是手段，都是戰(zhàn)術(shù)。關(guān)鍵是，企業(yè)戰(zhàn)略有沒有定下來。

    每家企業(yè)都有自身的優(yōu)勢，有自己的劣勢，要根據(jù)自身的優(yōu)缺點來定。比如說，企業(yè)在未來五年或未來十年以后，在市場上要取得一個什么樣的地位？未來五年或十年以后，有多少是要通過電商銷售完成的？有多少的銷售是通過線下完成的？然后還有多少是受線上影響或受線上制約的銷售？也就是說，企業(yè)要庖丁解牛一般把整個業(yè)務(wù)分割，要知道有多少是體驗經(jīng)濟的，有多少是實物交易，有多少是依賴線下體驗的實物交易，把這些分割完之后，戰(zhàn)略目標(biāo)就比較明確。那么接下來，無非就是從哪條路過去。

    對于當(dāng)下的電商轉(zhuǎn)型，是自建還是跟平臺合作，就看有多少資金。在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)階段，如果沒有很大的資金投入，在流量上很難和平臺抗衡。

    打個比方，阿里、京東現(xiàn)在在線上的平臺優(yōu)勢，好比是把90%的北京三環(huán)以內(nèi)的地都圈下來蓋了一家很大的購物中心，后入者即使有再多的錢，人家不賣。但你可以通過入駐的方式進到里面，自然有很多的流量；企業(yè)要自建通路也可以，但只能去到三環(huán)以外。三環(huán)以外當(dāng)然也有客流，但建三環(huán)外又期待市中心一樣的客流，就很難降低成本了。

    當(dāng)然，每家公司都一定會有一個不同的模式，至于哪個模式適合自己，一定要自己去摸索。這就像找結(jié)婚對象，不親自談一談，不一起吃頓飯，怎么知道適合不適合？現(xiàn)階段給同行的建議，不要怕錯，錯的越多，離成功越近。當(dāng)然，不要跨大步，否則錯的成本也很高。

    商業(yè)觀察家：現(xiàn)在阿里巴巴在推全渠道“三通”，您怎么看其對實體零售的影響?

    陶源：等到阿里平臺完成標(biāo)志性合作,形成體系化的時候會發(fā)生什么呢？到時候如果線下渠道還沒開始和線上合作的話，那就不是商量著合作了，而是他通知你怎么改造，不改你就被已經(jīng)改好的友商淘汰了。

    東西方文明沖突上千年，到現(xiàn)在幾乎所有東亞的人都是按西方人的習(xí)慣來穿衣打扮。為什么東方傳統(tǒng)喪失殆盡？我認(rèn)為這就是“贏者通吃，輸者通輸”，互聯(lián)網(wǎng)打破地理界線，打破區(qū)域隔離，因此是全面的迭代性侵襲，互聯(lián)網(wǎng)不會把線下商鋪都干掉，而是“感染”掉。今后沒有互聯(lián)網(wǎng)背書的線下店鋪一定會被O2O店鋪干掉，這就好比今天你完全找不到用蠟燭燈油照明的店鋪，也找不到?jīng)]有電話的店鋪一樣。

    當(dāng)然，“三通”的前提是以電商能力為基礎(chǔ)的對等關(guān)系，作為零售商、品牌商要考慮有會員管理能力嗎？懂會員管理嗎？懂的話才去通,不懂的話怎么通。西班牙剛剛打到瑪雅王國的時候，不是“通”而是“滅”。我手里都是刀劍，對方都是槍炮，沒法通；但如果你手里是射速慢點的槍，他手里是射速快一點的槍，那才能通一通。弱國無外交，同理,電商能力弱的公司沒有“電商化新常態(tài)”規(guī)則制定權(quán)。

    先要培養(yǎng)自身的電商能力，企業(yè)有沒有在Data時代玩的這個能力，有的話可以去找“大哥”，讓他幫你加速，他也是愿意的，他不把你定義為要改造的商家，他把你定義為生態(tài)系統(tǒng)共建者。

    二、難在“兩步并做一步走”

    商業(yè)觀察家：實體零售商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型短板在哪？

    陶源：當(dāng)企業(yè)決定要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，要看看自己有沒有能力去做這個事情。如果還沒有這個能力的話，需要先逐個逐項去發(fā)展能力。跑之前先得學(xué)會走。

    必須有適合顧客群體的商品選擇，這是零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步要做到的。這個沒做到就跳級進入"數(shù)字化"，掉下來可能摔得很疼。

    實體零售商超要走通全渠道這條路，首先要做到“三通”：線上線下是否一盤貨；會員信息有沒有打通；服務(wù)的體驗線上線下是否一樣。

    商品通，就得有商品組織能力、得有供應(yīng)鏈；服務(wù)通，得有商場運營能力，得快，得仔細(xì)，得迅速響應(yīng)；會員通拼的就是顧客終身價值管理。

    會員管理恰恰是麥德龍的優(yōu)勢。麥德龍從1964年剛成立的時候就開始做會員管理，有會員卡。傳統(tǒng)時代的會員管理和互聯(lián)網(wǎng)時代的會員管理，其實沒有本質(zhì)的區(qū)別，只有數(shù)量級和范圍的區(qū)別。本質(zhì)上，以顧客為中心的商品選擇、以顧客為中心的商家運營都是一樣的。

    國內(nèi)的本土零售商，在“內(nèi)功”還沒有變得很強大的時候，互聯(lián)網(wǎng)就出現(xiàn)了。

    我覺得，像麥德龍和其他外資零售商，只要不盲目地“套用”母國的成功經(jīng)驗，不忽視掉中國的本土特色，能切合中國的國情來發(fā)展，其實在運營水平上是超過國內(nèi)企業(yè)的。

    國內(nèi)企業(yè)雖然運營能力沒有國外企業(yè)好，但比較了解國內(nèi)的情況。國內(nèi)很多友商對各個城市的實際情況都很有深入的了解和見地。本土零售商所需要的不是說怎么去做電商，而是先把零售的運營水平弄上去，再發(fā)展數(shù)字化。

    為什么我們的鄰國日本，電商就形不成迭代性沖擊？

    就是因為日本的零售業(yè)已經(jīng)發(fā)展到“后零售時期”——大家拼的都是精細(xì)化運營，并以服務(wù)的形式體現(xiàn)在顧客層面。

    A店、B店、C店賣的商品都是一樣的，拼到后來拼的都是服務(wù)，拼完服務(wù)再回過來，把服務(wù)的理念灌輸?shù)缴唐飞希艜纬伞Ｓ劳袀€“Topvalue”的自有品牌產(chǎn)品，基本囊括所有預(yù)包裝的食品，很有市場競爭優(yōu)勢。他是怎么發(fā)展來的？那段時間正好我在日本，我就看到，永旺從啤酒的佐酒小菜，從花生米開始做起，一步一步慢慢拓展到全品類，然后又發(fā)明很多的陳列法，比如放在啤酒旁邊，兩個品牌商品中間放一個“Topvalue”產(chǎn)品等，形成一套理論，并迅速通過行業(yè)協(xié)會推廣到整個行業(yè)里面。7-11同樣如此，先是做早餐，做咖啡，在服務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定成極致的體驗?zāi)芰螅?wù)觀念深入到店員人心之后，反過來再整理商品，把商品提升到一個層次，成為一個運營水平很高的“商品+服務(wù)”的綜合體。在此基礎(chǔ)上，＋上電商，幾個月的時間就一舉沖到日本商超類電商前幾名。這種打法國內(nèi)的同行可以借鑒。

    先做服務(wù)，服務(wù)做完了，再做商品。商品做完了再反過來做電商。電商只是個工具。

    實體零售企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就好比原來是練“九陽神功”的，現(xiàn)在來了個“九陰真經(jīng)”，要不要練？反過來需要問一下，內(nèi)功夠不夠好？內(nèi)功好練什么都很快。

    零售企業(yè)要向內(nèi)去問問，效率是不是最高了？供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇亲詈昧耍抠Y源有沒有優(yōu)化配置？做電商的迫切性是不是公司從上到下都一致統(tǒng)一？做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不能搞“長官意識”，壓下去，下面陽奉陰違。

    很多零售企業(yè)做電商做到最后就是這樣一幕圖景：電商部門在挖洞，其他部門全部都在旁邊看著。為什么會在旁邊看著？第一個，他不敢來碰你，怕碰了不好擔(dān)責(zé)任；第二，也沒有迫切的愿望來碰你。人做一件事要不因為害怕，就是因為"好處"。他沒有動機，不清楚做了這件事情有什么好處，不清楚不做這件事情會有什么損害。

    電商一定得是  “CEO工程”，必須是集團大老板和中國區(qū)大老板都重視這個事情才做得起來。麥德龍中國區(qū)總裁席龍本身是比較喜歡數(shù)碼的極客，喜歡嘗鮮。這兩年，對于電商，從CEO到CFO到整個董事會，都很重視也很認(rèn)真對待。

    如果不這樣，就會產(chǎn)生一個很大的矛盾——公司資源有限，你要投到什么地方去？為什么要投給電商部門——一個看上去純粹銷售貢獻(xiàn)并不是很高的部門。

    國內(nèi)零售商如果要完成電商轉(zhuǎn)型，是需要同時完成零售業(yè)的“現(xiàn)代化”和“信息化”，要“兩步并做一步走”，的確壓力大。日本比較輕松，零售的現(xiàn)代化早就完成了。

    三、第三方O2O不適合商超

    商業(yè)觀察家：您怎么看第三方商超平臺公司模式的前景？

    陶源：第三方O2O不適合商超類。我自己私下替第三方O2O平臺們算過一筆賬。物流不管是眾包還是自建，都逃不過一條15%的利潤生死線——也就是說，這些平臺企業(yè)一定要拿到15%的利潤，才能活下來。

    為什么是15%？一般顧客一周到商超的消費是四五百元，如果顧客選擇隨叫隨到的商超到家配送服務(wù)，他會增加購買嗎？不會，他只會把這些原本一周的購買量分?jǐn)偟矫恳惶臁＿@樣，一天變成100元。而送貨是按次數(shù)計算的100元/單也需要跑一次，這樣原本每周一次的購物變成了每周4~5次的送貨，消費總量沒增加、商家毛利沒增加，送貨成本上去了。不管是眾包還是自建物流，快遞業(yè)一個訂單的底薪是6-10元，按最低的6元計算，一個訂單跑完送貨員得到顧客最高評價還能獎勵9-10元，全部加起來占比就是10%，平臺總部還有員工還需要發(fā)工資，還需要繳稅等，盈虧線就得到15%。

    而15%的利潤只有兩種拿法：

    一、純粹問商超索拿15%的扣點。

    麥德龍和幾家原來做外賣O2O的平臺合作幾個月后，他們就說不合作了。為什么？餐飲業(yè)毛利比商超高很多，外賣可都是給他們20-30%的扣點。

    零售業(yè)利薄如紙，這意味著，零售商超就算把所有的毛利全部給第三方平臺也不夠貼補，而零售商超還需要留夠自身能存活的利潤。

    二、通過提供的服務(wù)，一端是商超，一端是顧客，第三方O2O平臺企業(yè)來整合大數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)產(chǎn)生效益。但目前，國內(nèi)能做到整合大數(shù)據(jù)的企業(yè)我還沒看到有哪一家開始做。

    商業(yè)觀察家：解決方案在哪里？

    陶源：商家自己去做，成本也很大。可以探索和眾包平臺合作，既能做到點到點服務(wù)，又可以與其他商家攤薄成本。還可以通過商品的組合，把客單價做上去，通過組合讓顧客覺得來門店買四五百元商品比到電商平臺分批次買100元更合算。

    比如鼓勵顧客什么商品送過來是可以免費配送的，什么商品是有懲罰性的收取運費的。并通過提升銷售規(guī)模來縮減成本。

    最終，門店周邊三公里核心區(qū)的顧客，要用O2O的方式來覆蓋，至于不在核心區(qū)的顧客就交給B2C。因為B2C的效率更高。

    商業(yè)觀察家：用您的邏輯來看，零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型必須先完成零售業(yè)的現(xiàn)代化，那是否意味著跨國公司在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上會更有優(yōu)勢？

    陶源：我這么打個比方，雖說“條條大路通羅馬”但“一路各有一路價”，忘記入鄉(xiāng)隨俗是要付出代價的。

    任何一家企業(yè)都是這樣，如果不尊重中國市場的客觀現(xiàn)實，強行來推行他在其它國家推行的成功經(jīng)驗，而不做任何改變的話，是會遇到問題。

    商業(yè)觀察家：您對2016的跨境電商市場格局如何預(yù)判？

    陶源：2015年很多第三方跨境電商都是在打補貼、燒錢，現(xiàn)在資本寒冬還沒走出來。今年元旦以后，可以看到，第三方跨境電商已經(jīng)沒有錢來補貼。風(fēng)向轉(zhuǎn)得非常快，跨境電商最后拼的就是供應(yīng)鏈，拼的是對商品調(diào)配的掌控力，物流能力。

    在日本有句俗語：你的分量夠不夠重？不夠重的話，12級臺風(fēng)來的時候，不要出門，會被風(fēng)吹走的。現(xiàn)在臺風(fēng)開始在吹了，也陸陸續(xù)續(xù)有些（電商企業(yè)）被吹走了。

    顧客關(guān)系是靠貼錢來維護的，就猶如吸毒者，什么時候停吸，什么時候就興奮不起來。急路也得靠腳走，一步步走出來。

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