背靠阿里的資源，盒馬鮮生一路高歌猛進，看上去風光無限；但與此同時，聚光燈下的它一舉一動卻都有可能成為競爭者對標的靶心。
一方面，“老對手”超級物種不斷迭代，它甚至成立了自己的餐飲研究院以提升餐飲出品；另一方面“新晉選手”多點Dmall亦步亦趨，創造出“類盒馬”模式輸出系統。從多點Damll合作的新華百貨、中百集團來看，二者的實力并不比盒馬的合作方三江購物與新華都集團遜色。
盒馬鮮生創始人侯毅態度變化似乎也印證了這種腹背受敵的窘境。今年上半年，侯毅表示，“盒馬鮮生進入了一個全新的藍海市場，我們至今沒有看到任何的競爭對手”。但近期侯毅話鋒突轉，提出“明年會打仗，打仗就會花錢，我們需要做好充足的市場準備。”、“電商有很多老大，他們紛紛推出類盒馬模式，我們等著他們來”等論調。
侯毅要打的是場“運動戰”，即在不斷擴張中削弱敵人，強大自己。這體現在，盒馬鮮生急需開拓的空白市場，也是各大創新業態的目標高地。9月下旬，盒馬鮮生于上海、北京、深圳、杭州、貴陽十店同開。近日，盒馬鮮生又敲定在武昌開出直營店，于福州聯營拓店。
盒馬進軍的七座城市中，福州、深圳、北京有超級物種先后進駐，杭州、武昌則是多點Damll的地盤——多點對接的物美、中百在上述兩地經營多年，打下深厚的基礎。因此，可供新零售物種瓜分的市場規模短期內不會增長，短兵相接勢在必行。
另一方面，盒馬模式隨著系統輸出逐漸失去其神秘性。筆者認為，凡是關于IT技術的東西，都是非常容易拷貝的。這也是為什么騰訊、阿里兩大陣營中，雙方對標的項目越來越接近。比如，你家有騰訊地圖，我家有高德地圖；你家有微信支付，我家有支付寶；你家有騰訊云，我家便有阿里云……上述產品從功能到界面，基本上大同小異。
因此，盒馬鮮生要打好這場“運動戰”，不能只依靠算法來驅動，而要在商品力、門店運營以及供應鏈方面優化升級，以提升單店盈利能力即成為重要指標。以盒馬鮮生為代表的新零售樣板，到了比速度、拼業績、看利潤、見真章的關鍵時刻。
盒馬三大落子指標
消費力、政府支持、戰略要地
盒馬鮮生目前已進駐上海、北京、深圳、杭州、寧波、貴陽等城市。侯毅認為，“其一說明盒馬鮮生模式已經驗證成功，下一步將加快擴展成都、武漢、西安、南京等省會城市。其二則是盒馬鮮生在二、三線城市也能生存，聯合區域零售企業即成為盒馬鮮生的主要開店模式。”
通過分析對比，《第三只眼看零售》認為，盒馬鮮生選擇開直營店的城市，大體上從“城市消費力”、“政府支持力度”以及“零售戰略要地”三大因素進行考量。
在上海、北京、深圳等一線城市，從消費客群來看，他們一方面具備中高端消費能力，足以支撐盒馬鮮生的非標品食材售賣；另一方面他們具有從線上購物滿足日常所需的消費習慣，這也貼合盒馬鮮生以線上為重的運營模式。據螞蟻金服副總裁袁雷鳴透露，盒馬鮮生上海門店的線上訂單占比已經超過70%。
其次是具備政府支持的潛力城市，例如盒馬鮮生計劃在西安、成都等地開設直營店。“陜西省常委、西安市委書記王永康曾通過公開渠道發聲，邀請盒馬鮮生進駐。隨后，西安市各行政區負責人均與盒馬鮮生密切對接，希望第一個引進。這就為盒馬鮮生提供了許多政策、選址等方面的支持。”盒馬鮮生相關負責人表示。
最后，則是具有發展供應鏈、覆蓋其他區域等功能的零售重鎮。例如盒馬鮮生近日透露，將在武昌開設直營門店，作為其占領武漢的第一步。
在不具備上述指標的二、三線市場，則體現出盒馬鮮生“沒有條件創造條件也要上”的擴張思路。寧波三江、貴州星力、福建新華都是盒馬鮮生的第一批合作伙伴，同時代表了盒馬鮮生從阿里系企業走向聯合其他零售企業的擴張思路。盒馬鮮生相關負責人告訴《第三只眼看零售》，“這些企業通常具備相似點，與盒馬鮮生此后選擇合作對象的標準基本一致。”
因而，《第三只眼看零售》認為，業界可以從三個方面篩選有可能被盒馬聯合的區域零售商。
其一，他們一般是具有實體零售運營基因的區域企業。盒馬鮮生希望借助他們強化聯營店的運營能力、本土化特色以及商品優勢。
其二，與福建新華都、寧波三江相似、盒馬鮮生基本上會選擇老牌區域龍頭。這些企業具有成熟的門店網絡和供應鏈基礎。例如貴州星力百貨在當地擁有55萬平方米營業面積，最新開業的盒馬鮮生荔星店即開在其自有物業中。
但值得注意的是，部分對接盒馬鮮生的區域企業，也存在線下線下一體化發展緩慢的困擾。某區域零售高管表示，“盒馬模式是賦能實體零售商，還是’趁虛而入’，可謂見仁見智。”
其三，這些企業通常處于轉型期。就拿新華都和星力集團對比來看，二者均嘗試過餐飲業態，新華都于2016年開出了主打海鮮食材體驗的“海物會”，而星力集團早年就曾與海港餐飲集團合作建立貴陽海港大酒樓。
借區域企業突出差異化
賽馬制觸發“鯰魚效應”
盒馬鮮生“變輕”之后變化不小。此前偏重于快速擴張，但當新物種競爭趨于白熱化，如何迎合當地消費者需求，提升單店盈利能力也是他們考慮的重點。為此，區域零售企業的門店網絡、供應鏈資源、運營能力即成為盒馬鮮生強化“千店千面”的重要通路。
這首先體現在區域供應商層面，例如蔬菜、水果、包裝食品等常規品類，盒馬鮮生會采用當地供應商，從而迎合當地消費特色，同時提升采購性價比；在主打波龍、生蠔等特色生鮮檔口、盒馬鮮生一方面沿用全球供應鏈系統統一采購配送。另一方面則根據不同區域門店，增減特色檔口。例如在北京盒馬鮮生門店，即增加了上海門店沒有的小火鍋、北京稻香村等品類。
其次，則是在門店運營板塊。以福州盒馬鮮生為例，他們會將新華都的實體零售運營檢驗與盒馬系統結合，在標準化體系下做到差異化運營。舉例來說，盒馬鮮生有一套智能選品系統，即通過算法驅動，代替采購經驗選品。在實際運營中，新華都會借住經驗選品，填補算法模型尚未豐富的數據儲備階段。
據悉，盒馬鮮生的系統運營需要一支500人的技術團隊。但在侯毅看來，但該項成本不會被分攤到門店端。而是作為新零售解決方案，向零售業輸出。“我們希望這套系統未來變成中國最大的SAAS系統，這樣一來，系統本身也會帶來價值，”侯毅表示。
為了優化其運營能力，盒馬鮮生表示未來不排除采用阿里系慣用思路，通過賽馬制汰換優秀門店。一位熟悉盒馬鮮生的零售高管分析稱，“假設盒馬鮮生接入十家零售企業，這些企業間會產生一定競爭。后期只要活過半數，也能證明盒馬鮮生的可復制性。”
在企業內部，盒馬鮮生同樣發揮著“鯰魚效應”。舉例來說，新華都于2016年開出的新零售物種——海物會，主打生猛海鮮，與盒馬鮮生業態較為相似。“試錯總是要有成本，我們愿意借助優秀的技術系統進行改進。”新華都相關負責人表示。
也就是說，實體零售企業的固有項目，與盒馬鮮生存在競爭關系時孰輕孰重？海物會或將成為第一個印證案例。
模式紅利消失
新物種競爭盈利是關鍵
盒馬鮮生的對手與日俱增。在市場占有率方面，只要盒馬動作稍慢一步，便有友商搶占先機。在面對消費者時，各色主打生猛海鮮、線上線下一體化體驗的新物種頻出，使得客流進一步分化。而當消費者獵奇心理褪去，如何保持門店常換常新、商品更具性價比，服務具備差異化，將成為各大物種的核心競爭點。
競爭層面，以超級物種、盒馬鮮生的市場擴張路徑為例，各物種已經從“王不見王”走向“短兵相接”。前期，超級物種借助永輝固有優勢，以福州、廈門、深圳、南京等地為主要陣地，盒馬鮮生則立足于上海，輻射杭州、貴陽、北京市場。但隨著雙方模式成型，盒馬開始借阿里入股新華都，聯營開店登陸永輝大本營；而超級物種也在北京等地正面迎戰盒馬。
另一方面，區域零售企業看待各大新零售物種的態度漸趨理智，它們更希望找到最符合自己的模式進行嫁接。也就是說，各大新零售物種基本走過了模式之戰。它們開始強化商品、運營、供應鏈等環節，以此向顧客提供性價比更高、具備差異性的商品與服務。
“新物種因為有資本貼補，或憑借短期的轟動效應，產生了客流暴增、銷售額擴大等現象。但是它如果沒有通過提升效率、降低成本獲得合理的投入產出；同時采用新技術、產生新作用的話，不可能平地起高樓。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示。
《第三只眼看零售》認為，目前盒馬是阿里旗下超市業態領域唯一的新零售項目，但不排除阿里系統再造一個或者收購一個“類盒馬”的新零售業態，從而進行內部賽馬機制。
對于互聯網企業而言，這是非常有可能的。比如，在手機QQ已經非常成熟的情況下，騰訊愣是孵化出一個微信幾乎要顛覆掉手機QQ。因此我們認為，盒馬目前是唯一，但不代表永遠是唯一。
